"Banii pe locul unu, munca pe locul opt"

- interviu cu Dorin BODEA, specialist în resurse umane -

Este consultant în management şi resurse umane la Result Development şi foarte pasionat de ceea ce face. Dorin Bodea a publicat, mai demult, volumul Românii, un viitor previzibil? (în care analiza „resursele, limitările şi aspiraţiile angajaţilor români“), iar de curînd a lansat studiul „Valorile angajaţilor români“ – punctul de plecare pentru un interviu în care am încercat să descifrăm, dincolo de cifrele şi conceptele seci atît de iubite în mediul de afaceri, care sînt procesele şi schimbările profunde prin care românii se raportează la o treime din viaţa lor – treimea pe care şi-o petrec la locul de muncă. (M. V.)

Există, în percepţia comună, ideea că angajaţii marilor companii sînt nişte roboţei din care capitalismul stoarce tot ce se poate, nişte oameni care nu mai au viaţă personală etc. Cît e de adevărat? Multinaţionalele îi transformă pe toţi în workaholici?

Eu aş spune că în companiile româneşti se munceşte un pic mai mult şi, bineînţeles, mai „harnic“ decît într-o multinaţională – în sensul că se petrec mai multe ore pe săptămînă la birou, concret. În multinaţionale, se depăşeşte adesea numărul de ore, dar pentru a se obţine nişte rezultate – adică, dacă am o responsabilitate, este nevoie s-o fac. Sigur, organizarea a mers un pic cam departe în multinaţionale: diviziunea muncii a fost dusă la extrem, dar a fost dusă la extrem tocmai pentru a se asigura că nu există un risc foarte mare pe partea de factor uman – dacă pleacă, să poată fi rapid înlocuit. Aşa că procesul a fost împărţit în zece părţi, fiecare om fiind specializat cît mai bine. Se întîmplă un fenomen foarte ciudat în România: sînt cîteva companii mari, care au externalizat foarte mult tot ceea ce înseamnă procese de suport din Occident, şi le-au adus în România. În Occident – în Germania, Franţa ş.a.m.d. –, toate astea erau făcute de oameni cu studii medii. Ofereau suport, făceau o ofertă, de exemplu, o anumită consultanţă tehnică, făceau rapoarte. Acum, sînt în România. Muncile astea sînt foarte puţin complexe, sînt repetitive, nu fac apel nici la o diversitate de aptitudini, şi nici la prea multă minte. Le-au adus în România şi din raţiuni de costuri, pentru că aici salariile sînt mai mici, şi pentru că românii vorbesc bine limba engleză şi cîteva limbi exotice: oferă suport pentru ţări ca Germania sau ţările nordice – Danemarca, Finlanda, Norvegia –, nu doar în limba engleză, ci au învăţat şi limbile respective. Sînt toţi angajaţi cu studii superioare, chiar cu masterate. Apare, deci, o problemă: oamenii nu sînt mulţumiţi, munca nu este provocatoare şi motivantă.

Pînă în ’89, cei mai mulţi oameni se angajau undeva şi acolo rămîneau pînă ieşeau la pensie. Acum, totul e foarte dinamic. Cum s-a petrecut saltul acesta la nivel social şi mental, generaţional?

Eu cred că acum s-a căzut în extrema cealaltă: este foarte greu să găseşti oameni stabili. Pînă la urmă, te uiţi un pic şi la trecutul unei anumite persoane, şi dacă a schimbat în fiecare an jobul, asta spune ceva despre acea persoană – nu şi-a găsit locul sau, în fine, încă nu este aşezată, nu ştie ce vrea. Există şi posibilitatea să nu fi găsit, să fi căutat şi să nu fi întîlnit o oportunitate astfel încît să-i fie confortabil. Dar foarte mulţi tineri au schimbat foarte des locul de muncă şi asta arată, cel puţin, un comportament imprevizibil. Or, la recrutare, noi avem o garanţie de trei ani pentru posturi de management. Dacă nu există o predicţie comportamentală pe doi-trei ani, de ce ar face o companie o investiţie într-o anumită persoană? Un angajat pe o poziţie de manager, în momentul în care intră într-o companie, are nevoie de un an sau doi pentru a ajunge la o maturitate minimă.

De ce sînt importante valorile în care cred angajaţii? Nu e suficient că „îşi fac treaba“, că îşi îndeplinesc obligaţiile strict profesionale?

Pînă la urmă, orice afacere îşi propune nu doar să facă bani – ăsta e doar un scop pragmatic –, dar are şi ceea ce se cheamă o misiune. Unii au o misiune pragmatică – să ajungă la un miliard de dolari sau de euro –, alţii îşi propun să construiască, să exceleze într-un domeniu, să se impună prin ceva. Să fie numărul 1 în ceva. Dar asta presupune un întreg proces. Ca să fii numărul 1, trebuie să fii recunoscut ca atare, trebuie să îndeplineşti un standard de excelenţă, pentru că altfel nu poţi să ajungi şi, mai ales, să te menţii acolo. În termeni de business, ca să ai un avantaj competitiv, e nevoie să faci ceva la un standard înalt calitativ, care se apropie de excelenţă. Iată că, în toate astea, sînt implicate o mulţime de valori. Ele sînt mai greu de operaţionalizat, asta e altă poveste. Dar, pînă la urmă, toate aceste valori sînt un fel de ghid care le arată angajaţilor un drum spre ce anume îşi propune acea companie. În acelaşi timp, valorile arată nu doar angajaţilor – ele, în primul rînd, au această reflexie internă –, ci şi clienţilor ce face o companie cu produsele ei, cum a fost realizată, şi formează această încredere conform căreia şi pe viitor vor avea de-a face cu cel puţin acelaşi tip de aşteptări, cu o predictibilitate în termen de aşteptări. În acelaşi timp, valorile sînt importante şi pentru că au valenţe de a merge înspre acţionari, iar acţionarii, în momentul în care au această încredere că angajaţii lor, compania lor, funcţionează în anumiţi parametri, pot să investească mai mulţi bani. Pînă la urmă, ce este valoarea? Arată ce este important şi ceea ce contează pentru fiecare dintre noi, pentru o companie.

Cum v-a venit ideea să faceţi aceste studii despre valorile angajaţilor?

Iniţial, am făcut o cercetare despre integrarea noilor angajaţi, cînd eram student. Integrarea înseamnă să te adaptezi, să-ţi însuşeşti un set de valori. Culmea este că ideea acestui proiect a plecat de la o echipă de francezi, care deschideau un business în România – e vorba de Cora. Cînd au deschis primul magazin Cora, au trimis o echipă de vreo 25-30 de manageri care să recruteze persoane şi să le înveţe, timp de doi ani, cum anume se procedează în Franţa. După doi ani, se încheia procesul şi mergeau mai departe. Din ce vedem acum, totul pare simplu; în fond, acest business are un transfer de know-how – aşa îl numesc ei. Francezii noştri m-au întrebat, atunci, cum să se comporte cu angajaţii români, ce îi motivează, la ce să fie atenţi, care sînt potenţialele lor vulnerabilităţi şi limite, care sînt resursele lor şi cum pot să îi pună la treabă, care sînt valorile şi caracteristicile lor de bază. Eu cred sincer că toată motivaţia, fără a avea nişte realizări, este doar un balon care se sparge la prima adiere de vînt. Iar orice angajat pus într-un cadru în care are realizări se automotivează.

Care sînt principalele valori ale angajaţilor români?

Pentru majoritatea lor, pe primul loc sînt banii, iar pe locul doi – puterea. E vorba de un set de opt valori care arată, în bună măsură, acest conflict şi această lipsă de colaborare, de solidaritate, despre care se poate vorbi la nivel general. Banii – pe primul loc, puterea pe locul doi, recunoaşterea, renumele, faima, competiţia, libertatea şi siguranţa: acestea sînt cele opt valori. În bună măsură, aproape toate sînt personale, egocentrice. În momentul în care fiecare vrea să ajungă pe o poziţie superioară, în măsura în care 8 din 10 îşi doresc acelaşi lucru; dintre ei, doar unul va reuşi să ajungă – şi avem de-a face, deci, cu 7 frustraţi. Şi din 7 frustraţi, încă 2-3 se acomodează, au această capacitate.

Se poate spune că, în tranziţie, în ultimii 20 de ani, societatea noastră a descoperit individualismul? Geert Hofstede ne consideră, în studiile lui despre comunicarea interculturală, o cultură de tip colectivist...

Geert Hofstede spunea că sîntem o cultură colectivistă, nu avem o certitudine că exact aşa stau lucrurile, pentru că studiile făcute de el sînt estimări, mai degrabă, şi nu aş spune că sînt reprezentative. Eu cred că şi înainte aveam cîteva trăsături în această zonă de individualism, nu doar în ultimii 20 de ani – la fel, este doar o ipoteză, nu avem o certitudine. Surprinzător sau nu, din acest punct de vedere, ne asemănăm foarte mult cu Occidentul: sinele, în toată cultura occidentală, este, de departe, pe primul loc. Şi aleargă din ce în ce mai departe de valorile materialiste, care defineau tot Occidentul, cam pînă prin anii ’80 – acum le-a luat-o mult în faţă, în ultimii 30 de ani s-a distanţat cumplit. Ca valoare, sinele e valoarea supremă şi la ei, şi la noi – împărtăşită, mă refer. Valorile materialiste sînt pe locul doi – şi la ei, şi la noi. Normal, există şi o deosebire în toată povestea asta. La ei, sinele şi valorile individualiste, dublate de material, domină, într-adevăr, dar toate acestea sînt completate de muncă şi de moralitate. La noi, munca şi moralitatea sînt pe ultimele locuri. Aceasta este prima diferenţă notabilă. Există această ruptură: e foarte important să arăt cine sînt eu, dar nu mă bazez pe nişte realizări, pe nişte rezultate, pe muncă.

Care mai este relaţia dintre angajaţi şi şef?

Am putea vorbi deja de un model destul de general – o relaţie de frustrare, de nemulţumire, venind din ambele perspective: asta e surprinzător, nu e doar din perspectiva angajaţilor. Sigur, cei mai mulţi angajaţi sînt nemulţumiţi de şeful lor, de modul actual de organizare, de statutul lor în relaţie cu şeful – din acest motiv îşi doresc atît de mult să devină şefi şi au această valoare atît de mult: vorbim de avansare, de putere, dar vorbim şi de dorinţa de a fi şef – mai mult de 8 din 10 doresc să aibă o poziţie de putere. Din păcate, aceasta nu e văzută ca o responsabilitate de către cei mai mulţi, ci doar ca putere, ca poziţie privilegiată, poziţie de care depind ceilalţi. Deci e o relaţie de frustrare.

Şi şefii de ce sînt nemulţumiţi?

Vă dau drept exemplu ce-mi spunea un manager de la o mare companie, care lucra în Germania şi a avut o poziţie regională, se ocupa de mai multe ţări din Europa Occidentală. Spunea că, de exemplu, cu germanii nu e o plăcere să relaţionezi. Conducînd o echipă de alţi manageri, uneori aveau discuţii aprinse – certuri – de două ore, ca să agreeze un mod de lucru. Dar în momentul în care era agreat, aproape 100% se respecta acel cadru. Acum conduce o echipă de manageri români. Cu românii este minunată comunicarea, într-o jumătate de oră discută şi le rezolvă pe toate. Dar gradul de a atinge acele rezultate, de a respecta ceea ce s-a discutat, este foarte mic, este sub 50%. Din păcate, de multe ori este la 30% sau chiar mai jos, ceea ce nu este în regulă. Aceasta este una dintre principalele nemulţumiri ale managerilor. Mai sînt şi altele, legate de lipsa de implicare a angajaţilor şi – tot în această direcţie – lipsa de motivare, care este pe locul trei.

Vă simţiţi bine în societatea noastră de azi? În jurul nostru se tot repetă că e dezastru şi toată lumea fuge.

Cred că în România se pot face lucruri foarte frumoase, eu mă simt bine aici. Probabil că nu mă voi îmbogăţi niciodată aici, dar mă simt bine şi împlinit prin ceea ce fac. Pentru prima dată, anul trecut, am avut o senzaţie mai mult emoţională – poate, dacă aş mai fi o dată student, aş pleca din România. Mă refer la ce s-a întîmplat din punct de vedere politic şi social. În rest, din celelalte puncte de vedere, eu cred că se pot face lucruri frumoase, cred că găsim persoane frumoase, persoane care vor să construiască. Lipsesc însă iniţiativele, proiectele împărtăşite de doi-trei oameni care să le ducă mai departe.

Nu ne lipseşte şi un proiect mai mare, la nivel naţional, care să genereze mai multă coeziune socială?

Aş lua ca exemplu Suedia, care a reuşit să devină una dintre principalele forţe culturale şi economice, avînd un proiect, investind în el. În 1910, era în acest stadiu: o ţară foarte săracă, plină de ţărani, în fond, needucată. Sigur că un proiect major ne lipseşte, eu cred că orice intelectual ar trebui să ştie care va fi proiectul României.