Volkswagen: o greşeală întîmplătoare sau o strategie managerială cinică?
Potrivit celebrului dicton al lui Milton Friedman, singura responsabilitate socială a CEO-ului unei corporaţii este să producă cît mai mult profit cu putinţă respectînd cadrul legal. Sigur că putem să nu fim de acord cu această perspectivă, pentru că asta ar însemna să-i atribuim poziţiei de CEO şi o doză consistentă de cinism. Iar în realitate avem şi exemple de directori executivi – e drept că nu foarte mulţi – care demonstrează prin ceea ce fac integritate, modestie şi responsabilitate faţă de viitor.
Nu este şi cazul fostului CEO al Grupului Volkswagen, Martin Winterkorn, care nu a demonstrat prin strategia şi planurile sale nici integritate, manipulînd adevărul şi înşelînd clienţii şi autorităţile, nici responsabilitate faţă de viitor, alterînd iremediabil reputaţia brand-ului Volkswagen, şi nici modestie, prin faptul că, imediat după declanşarea scandalului, nu a intenţionat să demisioneze. Ipoteza noastră este că în acest caz avem de‑a face cu un CEO manipulator, narcisist şi lacom, atît de plin de sine, superior şi arogant, încît a ajuns să creadă că regulile şi legile nu se aplică în cazul lui. Altfel cum am putea crede că ar fi reuşit să conceapă şi să implementeze în cele mai mici detalii o strategie la nivelul întregii afaceri Volkswagen, vreme de mai bine de şase ani, care se baza tocmai pe încălcarea regulilor, înşelăciune, manipularea adevărului, centrare exclusivă pe interesele proprii? Este evident că Martin Winterkorn este responsabil de
al Grupului Volkswagen. De asemenea, este evident că Martin Winterkorn, din fotoliul de CEO, n-a înţeles decît jumătate din dictonul lui Friedman, a produs cît mai mult profit cu putinţă (nu doar pentru acţionari, ci şi pentru sine), dar nu în limitele legii, ci în afara ei.
Dar întrebarea noastră este dacă fostul CEO Volkswagen este şi singurul vinovat.
Arătîndu-l cu degetul doar pe el, ar însemna să credem că ceilalţi şapte membri ai consiliului de conducere (board-ul Volkswagen) sînt inocenţi, complet neştiutori şi neimplicaţi în strategia din ultimii şase ani a grupului. Ar însemna să credem că nici unul dintre cei douăzeci de membri ai consiliului de supraveghere Volkswagen (dintre care jumătate sînt şi acţionari), consiliu care ar fi trebuit să supervizeze activitatea consiliului de conducere executivă, nu a avut nici o idee despre strategia prin intermediul căreia Grupul Volkswagen a înregistrat un record de profituri în 2012 şi a reuşit să cucerească în 2014 poziţia numărul 1 pe plan mondial la numărul de vehicule vîndute.
Probabil că toate aceste părţi ale Grupului Volkswagen ar vrea acum să ne transmită nouă, pămîntenilor, că nu ştiau şi nici nu bănuiau vreo neregulă.
Nu sîntem naivi să credem că, într-o astfel de structură, numai CEO-ul împreună cu încă vreo trei-patru angajaţi au reuşit să conceapă şi să implementeze în cele mai mici detalii un plan ocult extrem de complex, asumînd riscuri de neimaginat pentru tot ce va însemna viitorul afacerii Volkswagen pe termen lung. Motivaţia fiind reprezentată de o pornire interioară de nestăvilit, izvorîtă din dedicarea lor totală pentru creşterea profiturilor investitorilor pe termen scurt.
Profunzimile „răului“ organizaţiei Volkswagen
Nu trebuie să fim specialişti în management sau în dezvoltare organizaţională pentru a ne da seama de profunzimile „răului“ din cadrul organizaţiei Volkswagen. Este cert că avem de-a face cu o strategie fără scrupule şi bine ticluită a mai multor directori executivi şi cu un plan mîrşav de implementare avînd un scop foarte precis: cîştigarea unei cote de piaţă necesare pentru a ajunge numărul 1 în vînzări pe plan mondial şi creşterea profitabilităţii cît mai mult cu putinţă.
Mai mult decît atît, din perspectiva noastră, o astfel de strategie managerială n-ar fi putut funcţiona fără o organizaţie cu o cultură „maladivă“, a superiorităţii şi a aroganţei, fundamentată pe
-uri ce favorizează manipularea adevărului, necinstea, compromisul, încălcarea regulilor.
Pentru că, dacă ar fi fost vorba despre o organizaţie sănătoasă, cu o cultură ce valorizează integritatea, nu s-ar fi putut ascunde o fraudă enormă: 11 milioane de vehicule vîndute cu soft-ul mincinos. O cultură organizaţională sănătoasă are mecanismele necesare demascării planurilor absconse. Într-o organizaţie durabilă, rolul asumat de CEO, în sens metaforic, este să lupte cu răul şi să învingă. În cazul Volkswagen, „răul“ a învins!
Strategia CEO-ului Martin Winterkorn: scurt istoric
După un an de la instalarea în fotoliul de CEO a lui Martin Winterkorn, în 2007, a început o creştere spectaculoasă a grupului Volkswagen. În 2012, Volkswagen a fost recunoscută drept cea mai profitabilă companie din industria auto, înregistrînd un profit record de 21,7 miliarde de euro, iar în 2014, Volkswagen a învins Toyota la numărul de maşini vîndute (puţin peste 10 milioane de vehicule), devenind astfel numărul 1 pe plan mondial, cu vînzări de 202 miliarde de euro. Ne putem imagina fericirea acţionarilor şi dimensiunea bonusurilor care recompensau valoarea muncii manageriale.
Falimentul capitalului de încredere Volkswagen
În cazul Volkswagen, vorbim despre o criză profundă a managementului de vîrf. Vorbim despre o criză a valorilor morale şi sociale, despre o lipsă de cultură şi educaţie managerială, despre o organizaţie îmbătată de propriul ei succes care pare a fi pierdut contactul cu realitatea. Vorbim despre o organizaţie cu o cultură care a permis o fraudă de proporţii.
Pentru că cele două mari păcate capitale ale culturii Volkswagen care au permis înşelăciunea sînt, pe de o parte, superioritatea, care distruge spiritul autocritic şi ne îndepărtează de cunoaşterea de sine, şi, pe de altă parte, lăcomia fără limite. Ei bine, tocmai aceste două principii –
–, stîlpi ai înţelepciunii în Grecia antică, reprezintă însăşi fundamentul întregii culturi şi civilizaţii occidentale de astăzi. Din acest motiv, o astfel de organizaţie, înţesată cu directori fără scrupule şi cu o cultură atît de bolnavă, ar trebui să fie suprimată într-o societate civilizată şi matură, aşa cum ne place să credem că este societatea germană.
Cu toate acestea, sîntem convinşi că multe dintre forţele mai mult sau mai puţin oculte, direct interesate de filonul de aur Volkswagen, vor face tot posibilul pentru a salva corporaţia. Doar că s-ar putea ca în curînd să nu mai fie nimic de salvat. Spiritul Volkswagen s-a pierdut. Asistăm la falimentul capitalului de încredere Volkswagen. Valorile asociate cu brand-ul Volkswagen sînt compromise. Şi chiar dacă guvernul german şi investitorii se vor da peste cap să salveze compania, clientul va fi cel care va avea ultimul cuvînt. Iar dacă vom avea suficientă răbdare, vom vedea foarte curînd cîţi dintre clienţii fideli şi cei potenţiali ai brand-ului Volkswagen împărtăşesc cu adevărat valorile ce tocmai le-au fost călcate în picioare.
„Este onestitatea pentru fraieri?“
Cu această întrebare a deschis
dezbaterea pe tema „răspîndirii înşelăciunii“ şi a dizolvării conduitei morale a responsabililor organizaţiei Volkswagen. Pe bună dreptate, ne întrebăm cine sînt „fraierii“ în formula performanţelor economice ale Grupului Volkswagen. Clienţii care au cumpărat vehiculele cu soft-ul mincinos, autorităţile, concurenţa? Noi, toţi ceilalţi muritori de rînd? Cu siguranţă, fraierii nu au fost cei care au promovat cu bună ştiinţă hoţia şi care au speculat oportunităţile pieţei, crescîndu-şi astfel veniturile. Dar, într-o organizaţie cu o cultură narcisistă, a aroganţei şi a lăcomiei fără limite,
-ul de gîndire „Nouă ni se cuvine totul pentru că ceilalţi sînt fraieri“ reprezintă însăşi formula adaptării, evoluţiei şi reuşitei. Chiar dacă acum nu se mai poate face nimic, conducerea Volkswagen ar trebui să priceapă că diferenţa nu este făcută de inteligenţă, ci de caracter. Iar organizaţia Volkswagen tocmai şi-a demonstrat lipsa acestuia.
Peter Singer, profesor de bioetică la Universitatea Princeton, în articolul „Volks¬wagen şi viitorul onestităţii“ publicat în
nr. 609, din 15-21 octombrie 2015, ne răspunde „Nu, onestitatea este pentru cei care vor să maximizeze valoarea pe termen lung“.
Nu sîntem naivi să credem că anumite corporaţii nu vor fi tentate să joace murdar şi, astfel, să-şi sporească veniturile. În multe cazuri, este posibil chiar să scape cu bine în urma unor înşelăciuni. Dar acum putem spune că Volkswagen reprezintă o adevărată lecţie atît pentru investitori, cît şi pentru oricine ocupă sau va ocupa poziţia de CEO într-o corporaţie. Astfel, orice director executiv ştie că prin ceea ce face îşi asumă un risc major şi că, pînă la urmă, aflarea adevărului va însemna o pată de neşters pe reputaţia întregii organizaţii. Acum este timpul potrivit pentru a afirma că managementul eticii nu mai este doar o poveste de adormit copiii. Atît vechii directori executivi, cît şi cei care vor urma sînt obligaţi să-şi construiască mecanisme organizaţionale de validare etică a deciziilor lor. Sînt forţaţi de noile împrejurări să se oprească pentru o clipă din goana lor după profit şi să reflecteze la propria organizaţie, la cultura şi valorile acesteia, la educaţia, valorile, practicile şi competenţele managerilor de la toate nivelurile ierarhice. Iar după o analiză nu prea lungă, să aprindă flacăra schimbării. Avem un exemplu recent, chiar de anul acesta, care ne încurajează că nu vorbim în van: 90.000 de bancheri olandezi au jurat că vor acţiona cu integritate şi că vor pune interesele clienţilor înaintea intereselor altora, inclusiv ale acţionarilor.
În mod paradoxal, corporaţia Volkswagen nu mai poate fi salvată decît de o revoluţie. O revoluţie a managementului, o revoluţie cultural-organizaţională. Sigur că asta ar însemna să fie traşi la răspundere toţi cei vinovaţi.
Nu ne rămîne decît să sperăm că nu ne vom trezi cu toţii, precum Regele Lear din piesa lui Shakespeare, strigînd: „Nu-i nimeni vinovat!“
Valorile angajaţilor români
Manager, Leader sau Antreprenor?
