A învăţa să conduci

Sondajele din multe democraţii arată că cetăţenii nu sînt mulţumiţi de liderii lor. Lucrul este valabil mai ales în Marea Britanie, unde un număr de parlamentari au folosit banii de cazare daţi de Parlament pentru a-şi rotunji veniturile " uneori legal, alteori nu. Unii analişti prezic că numai jumătate dintre parlamentarii englezi vor fi realeşi în mandatul viitor. Dar, indiferent de comportamentul anumitor legislatori britanici, problemele merg mult mai departe decît posibilitatea ca votanţii să-i "azvîrle pe ticăloşi afară". Există şi întrebarea cît de bine predată şi învăţată este o conducere bună într-o democraţie. O democraţie validă presupune o conducere larg răspîndită, de la guvernanţi la societatea civilă. Cetăţenii care-şi exprimă îngrijorarea privind conducerea trebuie să înveţe nu doar cum să o evalueze, ci şi cum s-o practice ei înşişi. Mulţi observatori spun că a conduce e o artă mai mult decît o ştiinţă. O conducere bună ţine de situaţie. În cartea mea, The Powers to Lead, numesc acest meşteşug "inteligenţă contextuală". Abilitatea de a mobiliza eficient un grup de oameni este, în mod cert, o artă mai degrabă decît o ştiinţă previzibilă şi ea variază în funcţie de situaţii, ceea ce nu înseamnă că nu poate fi studiată şi însuşită în mod profitabil. Muzica şi pictura se bazează în parte pe talente înnăscute, dar şi pe exerciţiu şi practică. Iar artiştii pot beneficia nu doar de cursurile propriu-zise, ci şi de lecţii de apreciere artistică ce-i introduc în repertoriul complet al unor maeştri mai vechi. Învăţarea conducerii poate lua diverse forme. A învăţa din experienţă este cea mai obişnuită şi cea mai solidă. Ea produce acea cunoaştere tacită care este crucială în momente de criză. Însă experienţa şi intuiţia pot fi întărite de cunoaşterea analitică, acesta fiind scopul cărţii mele. Aşa cum observa Mark Twain, o mîţă care a stat o dată pe o sobă încinsă nu va mai sta pe o sobă încinsă, dar nici pe una rece. În consecinţă, a învăţa să analizezi situaţiile şi contextele este un talent important atunci cînd vrei să conduci. Armata Statelor Unite comprimă învăţarea conducerii în trei cuvinte: "Fii, ştii, fă". "Fii" se referă la modelarea caracterului şi a valorilor şi provine în parte din exerciţiu, în parte din experienţă. "Ştii" se referă la analiză şi talente, care pot fi educate. "Fă" se referă la acţiune şi presupune atît exerciţiu, cît şi practică de teren. Cel mai important lucru rămîne însă experienţa şi faptul de a învăţa din greşeli " un proces continuu care rezultă în ceea ce militarii numesc "observaţii post-acţiune". Învăţarea se poate face şi în sălile de clasă, fie prin studii de caz sau abordări istorico-analitice, fie prin lecţii experimentale care simulează situaţii permiţînd elevilor să-şi sporească nivelul de autoevaluare, să distingă rolurile şi să se folosească de ei înşişi ca de un barometru în înţelegerea unui grup mai larg. În mod similar, elevii pot învăţa din rezultatele studiilor ştiinţifice, oricît de limitate ar fie ele, şi prin observarea întregii game de comportamente şi contexte pe care le pun în lumină episoadele istorice. Evident, puţini oameni ocupă " în practică " poziţii de vîrf în grupuri sau organizaţii. Cei mai mulţi oameni "conduc de la mijloc". O conducere eficientă de la mijloc presupune adesea a-i atrage şi convinge pe cei de deasupra ta, de sub tine şi cei aflaţi cot la cot cu tine. Liderii din mijloc se găsesc de multe ori într-o situaţie de vacuum politic, cu puţine directive clare de sus. Unii îşi ţin capul plecat, se feresc de riscuri şi evită, astfel, criticile. Alţii, mai oportunişti, se folosesc de prilej pentru a-şi consolida poziţia, mai curînd decît pentru a-l ajuta pe lider sau pe ceilalţi. Întreprinzătorii birocratici, pe de altă parte, profită de astfel de oportunităţi pentru a promova politici. Problema morală cheie este dacă, şi în ce moment, activitatea lor antreprenorială depăşeşte limitele politicilor stabilite mai sus. Întrucît le lipseşte autoritatea legitimă dată de alegeri sau de numiri la nivel înalt, întreprinzătorii birocratici trebuie să ţină cont de necesitatea de a echilibra propria iniţiativă cu loialitatea. Liderii trebuie să încurajeze antreprenoriatul de acest tip ca un mijloc de creştere a eficienţei celor care îl practică. În fond şi la urma urmei, secretul unei conduceri de succes este să te înconjori de oameni competenţi, să le delegi autoritatea cînd e nevoie şi apoi să pretinzi recunoaştere pentru realizările lor. Pentru a face să meargă această formulă e nevoie însă de multă putere de catifea (soft power). Fără aceasta " care produce atractivitate şi loialitate faţă de scopurile liderului ", întreprinzătorii o iau în toate direcţiile, risipind astfel energiile grupului. Puterea de catifea face, dimpotrivă, ca energia celorlalţi să întărească liderul. Conducerea se împarte egal în democraţiile sănătoase şi toţi cetăţenii trebuie să înveţe diferenţa dintre un lider bun şi unul prost. Liderii potenţiali, la rîndul lor, pot învăţa mai multe despre sursele şi limitele puterii de catifea, despre IQ-ul emoţional, despre viziune şi comunicare, pe lîngă talentele politice şi organizaţionale de tip "hard". De asemenea, ei trebuie să înţeleagă mai bine natura inteligenţei contextuale, să-şi educe flerul şi să susţină strategiile puterii inteligente. Cel mai important lucru, în era globalizării în care trăim cu toţii, a tehnologiei revoluţionare în materie de informaţie şi a participării democratice tot mai largi, cetăţenii acestor democraţii trebuie să înveţe mai mult despre natura şi limitele noilor cerinţe în materie de conducere. Joseph S. Nye, Jr. este University Distinguished Service Professor la Harvard. Cea mai recentă carte a sa este The Powers to Lead. Copyright: Project Syndicate, 2009 www.project-syndicate.org