O şansă de civilizare pentru România - interviu

Care sînt aspectele pozitive ale muncii într-o corporaţie? Are aceasta o contribuţie în formarea cuiva, ca om?

Sînt mai multe aspecte pozitive ale muncii într-o corporaţie, decît negative. În general, cred că pentru România acestea au reprezentat principala şansă de civilizare, pentru că la începutul anilor ’90 – fiindcă eu am început să lucrez într-un astfel de mediu în 1992 – nu prea existau nici un fel de modele şi de bune practici, sau, mai bine zis, nu existau practici de nici un fel, nici bune, nici rele. Noi am fost nevoiţi să învăţăm capitalismul după ureche, iar corporaţiile, cînd au început să vină în România, la începutul anilor ’90, au reprezentat prima oază de disciplină, performanţă, productivitate, ordine. Pentru modul nostru de a munci şi de a ne gîndi viaţa la serviciu a însemnat un enorm pas înainte.

Cum le-aţi răspunde acelora care spun că într-un astfel de mediu se pune preţ mai mare pe execuţie, decît pe inovaţie sau antreprenoriat?

Le-aş răspunde că aceste corporaţii nu sînt la fel, aşa cum nici românii nu sînt, nici firmele româneşti etc. Există corporaţii care şi-au făcut din execuţie un punct de excelenţă, în asta sînt ele foarte bune şi aşa cîştigă cote de piaţă şi profit, şi altele care şi-au făcut din inovaţie un punct de excelenţă. Sînt şi altele care nu excelează în nimic. E loc pentru toată lumea, depinde de fiecare ce modele, valori, ce strategii de dezvoltare are.

Mulţi oameni cred că munca într-o corporaţie înseamnă să nu ai viaţă personală. Este adevărat?

E adevărat în unele momente, în unele etape, atît ale oamenilor care fac parte din corporaţii, cît şi ale acestora din urmă. De obicei, la început de carieră e nevoie de o investiţie mai mare de muncă, este o vreme în care angajaţii trebuie să înveţe, acumulează, trec prin diverse experienţe. Asta se întîmplă şi cu corporaţiile, cîteodată trec prin etape mai aglomerate, perioade de schimbare, şi alteori consumul de energie nu mai e la fel de mare.

Cît aţi lucrat la GfK România şi cum aţi ajuns în companie?

În 1992 mi-am înfiinţat o firmă privată, româno-americană, iar în 1996 grupul GfK a cumpărat-o, şi am continuat să o conduc pînă în 2005, cînd m-am retras de la conducerea ei, de atunci nu mai lucrez la GfK. Între timp mi-am înfiinţat propria firmă de consultanţă în comunicare, branding şi strategie. Dar colaborez cu GfK, am proiecte de consultanţă cu ei. Ei sînt unii dintre clienţii mei.

V-au folosit cunoştinţele pe care le-aţi dobîndit la GfK?

În mod decisiv. N-aş fi fost nimic din ceea ce sînt astăzi fără parcursul educativ pe care l-am experimentat în GfK, fără doar şi poate.

Ce i-aţi spune unui tînăr care ar dori să lucreze dintru început la GfK sau într-o companie asemănătoare?

S-o facă! Este o organizaţie foarte bună pentru cineva care vrea să crească dobîndind cunoştinţe la standarde internaţionale, dar oferă şi o perspectivă locală asupra felului în care se manifestă acest domeniu. E o corporaţie, dar nu una excesiv de procedurală, e deschisă, relaxată şi totuşi performantă. Este numărul 1 în România în zona cercetării de piaţă, de zece ani.

La un moment dat, aţi fondat o formaţiune politică, URR (Uniunea pentru Reconstrucţia României). Cum s-a terminat aventura?

Nu aşa cum ne-am dorit, am renunţat la proiectul politic.

V-a folost experienţa de la GfK în viaţa politică?

Noi am încercat să aplicăm cîteva principii corporatiste, cîteva reguli de responsabilitate individuală, de lucru în echipă, de criterii de performanţă. Ele au funcţionat la nivelul formaţiunii, fiindcă în interior am fost bine organizaţi, bine aşezaţi pentru ceea ce voiam să facem. Doar că acest proiect, în sistemul politic general care exista atunci, n-a găsit suficienţi adepţi şi destule resurse să se poată dezvolta. Însă, în continuare, sînt convins că, dacă mediul politic ar putea fi reformat cumva, aceasta se poate face doar plecînd de la reforma internă a partidelor, în sensul unei funcţionări mai apropiate de cea a unei organizaţii, a unei companii private, decît de cea a unei instituţii sau întreprinderi de stat, care, după cum vedem, nu favorizează în acest moment nici performanţa, nici responsabilitatea, lucrul în echipă sau delegarea puterii. Este vorba de elementele care fac din corporaţii nişte organizaţii de succes.

Cînd ajungi la un anumit nivel într-o astfel de companie, e posibil să iei o pauză, o perioadă sabatică? Trebuie să o ceri?

Dacă o ceri nu e posibil, dacă o iei e posibil. S-ar putea să existe corporaţii care să îngăduie şi aşa ceva, însă reprezintă mai degrabă excepţia decît regula. În mod normal însă, o corporaţie trebuie să funcţioneze zi de zi, şi atunci trebuie să aibă oamenii care să funcţioneze zilnic. Pe de altă parte, cred că o perioadă sabatică – de un an, şase luni etc. – e benefică pentru cariera oricărei persoane. Cînd te întorci la lucru – am prieteni în situaţia asta – ai bateriile încărcate, idei proaspete, altă abordare asupra lucrului pe care îl ai de făcut în firma respectivă. Mi se pare util inclusiv pentru sănătatea sau confortul psihic al persoanei, să ia o astfel de pauză, dar şi benefic pentru cariera ei viitoare şi pentru compania la care se întoarce. Vii cu alt tip de forţă, de energie.

Cînd corporaţiile îşi deschid filiale în România, capătă o culoare locală, întîlnesc piedici tipic româneşti?

Există nu doar una, ci diverse culori locale, unele mai închise, altele mai deschise. Pentru simplul motiv că, aici, oamenii care intră în corporaţie cînd termină facultatea trebuie să ia totul de la zero. Ei nu dobîndesc în sistemul de educaţie aproape nimic care să-i ajute în munca într-o organizaţie performantă, nu neapărat o corporaţie, poate să fie şi o companie mică sau medie. Ei nu dobîndesc în şcoală nici un fel de abilităţi de care au nevoie, cum ar fi responsabilitatea lucrului individual bine făcut, capacitatea de a lucra în echipă, de a comunica autentic. Nu ştiu să asculte, în modul în care trebuie să asculţi într-o corporaţie, şi atunci intervine un proces de remodelare forţată, care trebuie să se desfăşoare foarte repede. Tinerii intră în programe de training, de instruire de diverse feluri, în aşa fel încît să dobîndească abilităţi cu care să poată ajunge la performanţă într-o companie. Acesta e marele neajuns al sistemului de învăţămînt românesc, faptul că el nu produce la final, fie liceu, fie facultate, oameni care să poată face ceva cu ceea ce au învăţat. În acest moment reuşesc doar studenţii, elevii care au activităţi extra-curriculare şi se implică în organizaţii studenţeşti, de liceu sau non-guvernamentale, deci care dobîndesc o anumită capacitate de a se integra într-un mediu productiv. Sistemul de învăţămînt ca atare nu ştie sau nu vrea să producă nişte deprinderi care ulterior, după terminarea studiilor, să poată fi într-un fel fructificate de către absolvenţi.

Aţi auzit de situaţii în care multinaţionalele îşi deschid filiale în România şi li se cer anumiţi bani, şpagă?

Am auzit să li se ceară comisionul de rigoare pentru a putea opera la noi în anumite domenii, însă nu e întotdeauna obligatoriu, uneori cei în cauză mai cer şi pentru că aşa au învăţat ei că se face. Însă companiile se pot descurca şi dacă nu dau ce li se cere, nu am văzut pe nimeni să stea în loc din cauza asta.

Sistemul pile-cunoştinţe-relaţii poate fi transferat într-o corporaţie?

E mai greu, dar nu imposibil. Depinde de valorile pe care o corporaţie şi le asumă şi le practică. Mai depinde şi de stricteţea controlului pe care organizaţia-mamă din străinătate îl exercită în România. Dacă au aici oameni de bună calitate la vîrf, atunci acesta e modelul, buna practică adoptată mai jos. Dacă au neşansa sau nepriceperea să pună la vîrf o persoană nepotrivită, atunci modelul ăsta se va perpetua în corporaţie. Ca în orice organizaţie, peştele de la cap se-mpute. Dacă liderul este ales inspirat, organizaţia va merge bine, dacă nu stabileşti anumite reguli de la bun început, e mai greu să dregi busuiocul. Pe urmă poţi să schimbi liderul, dar mentalitatea se va modifica mai greu. Va fi mai greu, şi financiar vorbind, să înlocuieşti comportamentele greşite cu unele corecte.

Bănuiesc că de atîta vreme de cînd lucraţi în acest mediu, aţi avut ocazia să călătoriţi şi să vă familiarizaţi cu modul de lucru din diferite societăţi. Există o ţară în care aţi fi dorit să rămîneţi, un tip de societate în care aţi fi dorit să lucraţi?

Da, în Austria. Am avut o relaţie privilegiată cu această ţară şi ca student, fiindcă am fost printre membrii fondatori ai unei organizaţii studenţeşti puternice din România, filială a celei din Austria, care s-a dezvoltat ca asociaţie internaţională. Austriecii au venit la noi în ianuarie 1990 să înfiinţeze aici o ramură a organizaţiei lor studenţeşti. Ne-am întîlnit şi am avut ani buni în facultate în care relaţia principală a fost cu austriecii, cu ei ne-am împrietenit, am avut proiecte comune. După aceea, în 1996, cînd GfK a cumpărat firma mea, filiala din Austria era cea responsabilă pentru extinderea în regiune – tot de la ei am învăţat meserie, cu ei am lucrat, m-am împrietenit. Am o istorie îndelungată şi foarte frumoasă legată de această ţară şi este locul în care, dacă ar fi trebuit să plec, mi-ar fi plăcut să trăiesc.

Sînteţi de acord cu ideea că există o etică a muncii în anumite societăţi şi ea nu poate fi transplantată în altă parte, sau credeţi că oamenilor trebuie să le oferi o motivaţie oriunde şi ei se vor adapta?

Oamenii se adaptează dacă au motivaţia potrivită, însă pentru ca lucrul acesta să se transforme într-o etică a muncii e nevoie de cîteva generaţii. Etica muncii pe care o vedem în străinătate nu reprezintă un aspect pe care ei să-l fi învăţat în training-uri sau pentru că i-a motivat cineva în companiile lor. În România, sîntem în zorii erei unei etici a muncii. Pînă să fim, din acest punct de vedere, într-o situaţie comparabilă cu cea occidentală, trebuie să treacă un număr de generaţii.

a consemnat Mădălina ŞCHIOPU.