Noua cultură a muncii: Organizația Happy?
„O lume fără Dumnezeu nu poate fi întemeiată, dar o lume fără dreptate nu poate fi condusă.” – Nikos Kazantzakis, Fratricizii
Contextul actual al muncii la nivel global
Society for Human Resource Management (SHRM) ne arată că cele mai mari probleme ale organizațiilor de astăzi sînt: retenția de personal, implicarea angajaților și planificarea succesiunii.
Haideți să vedem și cîteva date statistice valabile pentru 2017: Gallup ne spune că 51% din angajați încearcă să își părăsească locurile de muncă actuale; SHRM, că 40% din aceștia intenționează schimbarea companiei actuale în cursul anului viitor (în 2018), iar Modern Survey, că 33% din directorii executivi din organizațiile cu peste 100 de angajați își caută în prezent un loc de muncă la o altă organizație, iar acest procent crește la 42% cînd vorbim și de alte niveluri manageriale. Pe scurt, Kronos ne dezvăluie că pentru 87% din managerii de resurse umane retenția reprezintă o problemă majoră și trebuie îmbunătățită semnificativ.
Reamintim aici studiile Gallup din perioada 2015-2017, care ne descriu o fațetă a „răului” cu care se confruntă organizațiile postmoderne, faptul că numai 13-15% din angajați la nivel global se implică cu adevărat în ceea ce fac.
Korn Ferry ne atrage atenția că 90% din directorii executivi recunosc că păstrarea noilor angajați este o problemă majoră în organizațiile lor, iar Willis Towers Watson ne arată că 65% din organizații au probleme de a atrage top performer-i. Și, chiar dacă reușesc să-i atragă, nu reușesc să-i implice și să-i fidelizeze. Concluzia este că organizațiile mari consumă zeci de mii de ore și zeci de milioane de dolari pe activități care nu numai că nu funcționează, ci provoacă „răul”, elimină talentele de vîrf. Dar asta nu este deloc surprinzător din moment ce rata eșecului la vîrful organizațiilor este atît de ridicată: aproximativ doi din trei executivi vor eșua într-un viitor nu foarte îndepărtat, vor fi retrogradați, mutați pe o altă funcție sau concediați. Mai mult decît atît, un studiu publicat de Harvard Business Review arată că doi din cinci CEO (Chief Executive Officer) eșuează încă din primele 18 luni de la preluarea companiilor. Iar pentru a avea imaginea completă, să ne uităm și în zona de referință a organizațiilor, la topul celor 500 de companii realizat de Fortune, și vom constata că o treime din directorii executivi ai acestora nu reuşesc să-și păstreze funcția mai mult de trei ani.
Care este sursa „răului” organizațional actual?
Gallup estimează costul managementului deficitar și al productivității scăzute a angajaților din SUA, care nu sînt angajați sau sînt concediaţi în mod activ, ca fiind între 960 și 1200 de miliarde de dolari pe an. Dar tot Gallup ne indică și soluția organizațiilor cu o performanță scăzută: atunci cînd organizațiile reușesc să-și implice cu succes angajații și clienții, acestea experimentează o creștere a performanțelor cu 240%.
Să vorbim și despre viitor, despre generația millennials, pentru că aici lucrurile par a fi și mai încurcate. Gallup ne spune că fluctuația millennials costă economia SUA 30,5 miliarde de dolari anual, numai 50% din millennials planifică să lucreze pentru actualul angajator în următorul an, iar 93% din cei care pleacă își schimbă și rolurile. Adică aici este locul în care schimbarea se simte la ea acasă…
Dar asta nu este tot. Cei din generația millennials își doresc lucruri diferite de la managementul actual. Vor un nou tip de organizație, care să urmărească un scop nobil (nu doar profit), care să insiste nu doar pe evaluarea performanțelor, ci mai ales pe dezvoltarea și valorificarea lor. De la manager, vor să fie mai degrabă un coach, și nu un șef. Ei își doresc un manager care să se poziționeze ca fiind „egalul” lor (coleg), să fie transparent, să aibă așteptări explicite, să le ofere răspundere (ownership), autonomie, un scop nobil (nu doar profit), în care să-și exprime identitatea (să se regăsească pe sine), și sînt foarte doritori să aibă parte de feedback continuu, training și coaching.
Firește că, în acest nou context al muncii la nivel global, România nu putea sta pe margine.
Haideți să privim la următorul tablou ce reflectă o parte a provocărilor organizațiilor din România: aproape 80% din angajații români cu studii superioare sînt nemulțumiți și frustrați de managerul direct, vor bani mai mulți și vor să fie „șefi” într-un orizont de timp foarte apropiat, dar munca este pe ultimul loc în ierarhia valorilor lor; peste 80% nu au încredere în managementul superior și cred că succesul profesional înseamnă să trișezi, să ai o doză de necinste, să încalci regulile, să faci compromisuri și, nu în ultimul rînd, aproape 90% din ei se cred semnificativ superiori celorlalți, mai „buni” și mai „competenți”. Iar referitor la manageri, circa 90% se cred top performer-i și cred că fără ei s-ar prăbuși companiile și, probabil, întreaga economie capitalistă din România.
Concluzia este evidentă. Viitorul muncii se conturează prin schimbări majore ale valorilor și idealurilor angajaților, ale tehnologiei, globalizării și fluxului informațional copleşitor. Și chiar dacă actuala conducere de la vîrful organizațiilor pare că știe ce face, lucrurile nu se îmbunătățesc, ci dimpotrivă. Probabil că este pentru prima dată în istoria organizațiilor moderne cînd avem de-a face cu o realitate managerial-organizațională atît de întunecată. Și cine ar trebui tras la răspundere pentru asta? Fără îndoială că problema de fond este un deficit enorm de „executivi vrednici”, cu valori și idealuri nobile, care să reușească construirea unor echipe manageriale de încredere și remodelarea organizațiilor lor pentru a capitaliza măcar în parte transformările sociale, psihologice și culturale ale epocii în care trăim. Dar sursa „răului organizațional actual” este generată, deopotrivă, de filozofia actuală a conducerii executive, de lacunele majore ale culturii și educației lor manageriale, de lipsa unor idealuri și valori nobile transpuse într-o falsă percepție de sine a propriei superiorități „divine” opacă la tot ceea ce se întîmplă în jur, la transformările lumii, la revoluția valorilor angajaților începînd cu anii ’70-’80 și care continuă și astăzi. Această schimbare a valorilor materialist-moderne cu cele postmoderne a fost denumită de Ronald Inglehart, directorul executiv al World Values Surveys, „revoluția silențioasă”, simbolizînd centrarea tot mai puternică pe propriul sine, pe formele de manifestare ale acestuia, pe exprimarea identității și a autonomiei. Și acesta e doar începutul…
Organizația for profit: produsul cel mai de succes al lumii moderne?
Doi mari economiști, Paul Romer și Robert Lucas, analizînd evoluția economiilor din ultimii 100 de ani, arată ce a contribuit decisiv, an de an, la creșterea economică de 3,3% din țările dezvoltate (sau, mai bine zis, superdezvoltate) și explică decalajul dintre Occident și țările în curs de dezvoltare sau emergente. Pe scurt, nici agricultura și nici industria nu au făcut diferența, explicînd doar 1,2 puncte procentuale, adică un pic mai mult de o treime din creșterea de 3,3%. Marea diferență a fost făcută de capitalul intangibil, de eficacitatea conducerii (a managementului) și de creșterea nivelului de educație al angajaților, de valorile și de comportamentul acestora. Managementul se referă la crearea contextului potrivit pentru o performanță înaltă, iar educația este reflectată de valorile și de alegerile pe care le facem. Așadar, marea reușită a lumii moderne poate fi explicată, în bună măsură, de performanța managementului și de creșterea nivelului de educație al angajaților…
Fără îndoială că succesul organizației moderne for profit a fost acela că a ținut sub control inechitățile printr-o distribuție relativ egală a veniturilor și a atribuit grade consistente de libertate angajaților. Cu alte cuvinte, a reușit un mariaj satisfăcător între democrația liberală și capitalism. Consecința directă a acestui mariaj fiind convingerea majorității angajaților de a-și dori să lucreze pentru aceste organizații în detrimentul tuturor celorlalte.
Dar lăcomia multor executivi și doza lor de necinste au fost responsabile pentru declanșarea crizei din 2007. Creșterea inechităților prin distribuirea inegală a veniturilor după criza din 2007 s-a accentuat dramatic pentru angajați, reprezentanți de seamă ai clasei de mijloc. După criza din 2007, clasa de mijloc (angajații) a avut cel mai mult de suferit, iar inegalitatea a crescut la nivel global: 10% din populația lumii deține circa 88% din averea lumii, iar 1% deține mai mult de jumătate din aceasta (vezi studiul Crédit Suisse din 2015). La polul opus, jumătate din populația din partea de jos a clasamentului deține mai puțin de 1% din averea mondială. Mai mult decît atît, în ultimii ani realitatea economică s-a schimbat în ritm accelerat și pentru companiile care au fost motorul creșterilor economice din ultimul secol. Institutul German de Economie (IdW) ne arată că profitul net al companiilor se apropie periculos de mult de 0% în țările dezvoltate și depășește uneori 5% din cifra de afaceri în economiile emergente.
Iată cum, în contextul actual, expresia marxistă care explicita tragedia capitalismului, „exploatarea omului de către om”, revine în forță în percepția a tot mai mulți angajați ai noii generații. Iar modul în care majoritatea dintre ei se raportează la organizațiile actuale este surprinzător de socialist, comunist: „firmele ne exploatează, ne muncesc, ne ţin peste program, directorii ţin cu cei din vîrf, ne dau salarii de nimic, iar rezultatul final, profitul companiei, este făcut prin exploatarea noastră”.
Deci iată că nu sîntem departe de a experimenta și alte închipuiri ale ideologiei marxiste…
Noul context al muncii: în căutarea fericirii…
În noul context cultural occidental, munca, privită drept activitatea fundamentală de realizare a sinelui prin rezultatele produse, și-a pierdut din consistență, din atractivitate, din motivare, din crearea de sens. Astfel, munca nu mai reprezintă una dintre valorile fundamental umane, așa cum a fost prețuită în epoca modernă, fiind capabilă să stimuleze resursele oamenilor pentru a excela în ceea ce fac, pentru a construi ceva valoros și durabil. În noua cultură a muncii, exprimarea identității devine tot mai generalizată, fiind preferată în locul muncii, un loc al confruntării cu sinele propriu și cu ceilalți. Iar realizările prin muncă nu mai reprezintă un echivalent al valorificării de sine, al valorii personale. Dimpotrivă, pentru noul sine al „angajaților postmoderni” altceva pare să fie mai important: fericirea, să-și exprime identitatea prin ce consumă, prin experiențe, prin alte forme de activități (de muncă) care să le reflecte trăirile, unicitatea, valoarea, toată realitatea lor subiectivă…
Fericirea prin hiperconsumul de experiențe noi, de trăiri inedite, de plăceri cît mai diverse (referitoare la distracție, muzică, jocuri, călătorii etc.) nu este altceva în noua eră a individului decît foamea de bani, putere, faimă din epoca modernă. Și iată că, în cele mai multe societăți occidentale, timpul destinat ascultării muzicii și divertismentului de toate felurile este mai mare decît timpul destinat muncii.
Transformarea individului postmodern (hiperindividul) încă nu s-a încheiat. Individualismul lui a crescut neîncetat. Importanța lui în lume nu mai este discutabilă, ci o realitate certă, cel puțin pentru el însuși. Iar noile tehnologii și Internetul (digitalizarea) contribuie din plin la această nouă construcție a identității noilor generații. Alessandro Baricco, în cartea Barbarii, vorbește deja despre apariția „omului orizontal” pentru care cunoașterea înseamnă conexiuni și nu aprofundare, ca în trecut. „Barbarii” (mutanții) sîntem noi, așa cum vom arăta după schimbările generate de tehnologiile contemporane, în special Internetul. Deja anumite semne nu doar psihologice, ci chiar neurofiziologice ale schimbării sînt irefutabile dacă ne uităm la noile generații. De pildă, concentrarea atenției vreme de cîteva minute pe un anumit subiect plictisește pe cei mai mulți adolescenți de astăzi și-i determină să caute un alt subiect. Cum anume? Prin conexiuni, firește… „Conexiunile” oferă acces la cunoașterea universală la peste trei sferturi din populația lumii. Iar acest fenomen în desfășurare conduce la „democratizarea cunoașterii”, după cum o numește Vintilă Mihăilescu. Dacă în trecut cunoașterea era asociată cu elitele, experții sau specialiștii, acum, teoretic, oricine are acces la aceasta. Încet, dar sigur, această transformare presupune că elitele și specialiștii, așa cum îi concepem astăzi, vor dispărea într-un anumit orizont de timp. Sau, în chip paradoxal, fiecare va deveni „specialist” sau „expert”… „Democratizarea cunoașterii” înseamnă și „democratizarea organizațiilor”, și schimbarea filozofiei managementului. În noua eră a digitalizării, a individului și a subiectivității, cunoștințele și competențele angajaților nu mai fac diferența, ci implicarea, încrederea, loialitatea. Iar asta presupune flexibilizarea ierarhiilor și schimbarea radicală a paradigmei anacronice a conducerii organizațiilor postmoderne.
Criza capitalismului managerial
American Management Association (AMA) explică faptul evident că scăderea loialității angajaților este cauzată de moralitatea scăzută a managementului (84% din angajați cred asta), de fluctuația mare de personal (80%), de lipsa de implicare (80%), de nivelul de neîncredere în creștere (76%) și de lipsa spiritului de echipă (73%). Cu alte cuvinte, moralitatea de la vîrful organizațiilor are un impact major asupra încrederii și colaborării, a implicării și loialității angajaților. Și totuși…
La începutul secolului XXI, vîrful majorității organizațiilor pare a excela în amoralitate. Lăcomia și goana după profitul personal la nivelul multor directori executivi impun ierarhia propriilor „valori” în rîndul organizațiilor lor. Iar hazardul moral pare a fi noua lege, acceptată de aproape toți. Dar caracterul lax al multor executivi actuali periclitează orice inițiativă de dezvoltare organizațională sănătoasă și pe termen lung. Și aici nu vorbim de directorii executivi imorali și incompetenți, care au fost sancționați precum s-a întîmplat în cazul fraudelor contabile de la Enron, tertipurilor financiare de la Parmalat, rezervelor supralicitate ale companiei Shell, scandalului de spionaj de la Hewlett-Packard, nerespectării standardelor de securitate ale BP etc. Aici vorbim de cei mulți, de marea masă a executivilor, care dospește în zona amoralității, a așa-numitei mediocrități morale. Așa este cazul lui Mark Hurd, fostul CEO Hewlett-Packard, care a fost îndepărtat pentru o încălcare relativ minoră a standardelor etice. Numai că el este doar un exemplu relativ singular, pentru că cei mai mulți executivi din această zonă a mediocrității morale nu sînt demiși. Și ei reprezintă adevăratul cancer care macină organizațiile actuale, noua economie și destinul capitalismului. Cazul Volkswagen intră în această categorie și se pare că nu este singurul din industria auto. Tot în această categorie intră și conducerea companiilor Nike, Apple și Dell, care merită să fie arătate cu degetul pentru condițiile proaste de muncă oferite furnizorilor lor asiatici. Și tot aici intră scandalurile de corupție, cum este cazul CEO-ului Samsung. Și nu în ultimul rînd, amoralitatea din vîrful organizațiilor ascunde lipsa de transparenţă a veniturilor lor.
Un studiu Gallup din 2016, realizat în SUA, ne arată că doar 17% din populație consideră că standardele etice ale directorilor executivi sînt „ridicate” sau „foarte ridicate”. În același studiu, asistentele medicale s-au clasat pe locul întîi cu un procent de 84%.
De asemenea, barometrul Edelman din 2016 despre încrederea în CEO la nivel global ne dezvăluie că, în 19 din cele 28 de ţări participante, majoritatea populației nu are încredere că directorii executivi fac ceea ce este bine. Iar neîncrederea cea mai mare în executivi este prezentă în țări precum: Franța, Suedia, SUA, Germania, Marea Britanie, Japonia etc.
Viitorul muncii: „Organizația Happy?”
Aldous Huxley, în romanul distopic Minunata lume nouă, publicat la scurt timp după Marea Depresiune, ne dezvăluie că fericirea este valoarea supremă, poliția și alegerea prin vot sînt înlocuite de o doză de „soma” care îi face pe oameni fericiți.
Dar iată că astăzi, după aproape 100 de ani de la publicarea romanului lui Huxley, fericirea este valoarea supremă pentru cei mai mulți reprezentanți ai noilor generații de angajați. Iar fațetele care formează fericirea reprezintă un set de valori coerente și bine conturate: exprimarea identității și a subiectivității, trăirea de experiențe care să genereze starea de bine, libertatea și autonomia, dar și cîștigul financiar, promovarea în poziții privilegiate de putere, recunoașterea și faima, timpul liber etc.
Problema de fond nu este exprimarea în forță a acestor valori, ci pierderea importanței celor legate de muncă: obținerea de rezultate, lucrul bine făcut, eficacitatea și eficiența, implicarea în muncă etc. Și de moralitate: integritatea, onestitatea, loialitatea etc.
Astăzi există World Happiness Report, un studiu amplu la care participă 155 de state și care măsoară periodic indicele global de fericire. Se vorbește tot mai mult de Happy Planet și se fac nenumărate eforturi de a pune și mai mult în valoare fericirea oamenilor. Cert este că nici o societate din ziua de astăzi nu mai poate neglija indicele de „fericire brută” și este tot mai interesată de a găsi soluții pentru a îmbunătăți calitatea vieții membrilor ei. De pildă, în Bhutan, economia națională se măsoară în „fericirea națională brută” (FNB) și nu în „produsul intern brut” (PIB).
De ce nu s-ar potrivi un indice al fericirii angajaților și cu noile modele de dezvoltare organizațională? Pînă la urmă, fericirea poate fi considerată un capital, la fel cum este încrederea. Și, din fericire, tot mai multe organizații au început să se arate interesate și de starea de bine a membrilor lor. Dar nu este vorba aici de altruismul acestora sau de generozitatea managementului superior, ci de pur pragmatism, de neputința de a găsi soluții concrete la problemele lor majore care au un impact dramatic asupra productivității și a profitabilității.
Capitalizarea fericirii înseamnă nu numai o organizație de încredere, ci una cu sens, care să recîștige implicarea colaboratorilor ei și care să genereze creșteri semnificative de productivitate, clienți fideli și o profitabilitate sporită. Pînă la urmă, cine știe dacă într-un viitor nu foarte îndepărtat vom vorbi despre un nou indice FOB (fericirea organizațională brută)? Și acesta să fie chiar mai relevant decît profitul, pentru că înseamnă creșterea profitului pe termen lung, creșterea valorii companiei pe termen lung.
Sigmund Freud, cînd a fost întrebat de către discipolii lui ce este fericirea, a replicat: capacitatea omului de a munci și de a iubi. Pe scurt, munca și iubirea îmbunătățesc calitatea vieții noastre. Empiric, știm asta cu toții. Dar dacă ar fi să transpunem acest slogan în termeni organizaționali înseamnă, pe de o parte, să fii bun în munca ta, să ai tot ceea ce-ți trebuie pentru a o face bine (cunoștințe, expertiză, abilități, comportament) și, pe de altă parte, să-ți iubești munca, să fii pasionat de a avea realizări valoroase prin munca ta.
Și aici ajungem să vorbim despre celebrele cercetări ale lui Mihaly Csikszentmihalyi și despre ceea ce a numit starea de flux, „munca” în care ne lăsăm absorbiți cu totul. Premisa autorului este că modul în care interpretăm ceea ce ni se întîmplă ne determină fericirea și nu ceea ce ni se întîmplă efectiv.
Iată cum descrie Mihaly Csikszentmihalyi experiența stării de flux: „oamenii au sentimentul că aptitudinile lor sînt compatibile cu cerințele momentului, într-un sistem de acțiuni orientate spre un scop și delimitat de reguli ce oferă indicii clare despre performanța individului. Concentrarea este atît de intensă, încît persoana nu mai are atenție disponibilă pentru a se gîndi la lucruri irelevante sau pentru a-și face griji legate de alte probleme. Conștiința de sine dispare și timpul este perceput altfel. O activitate ce duce la trăirea unei astfel de experiențe este atît de satisfăcătoare, încît oamenii vor să o desfăşoare din nou, chiar dacă este dificilă sau periculoasă, fără să îi intereseze dacă vor obține beneficii materiale de pe urma ei.” Printre practicile cele mai frecvente care produc starea de flux se numără: muzica, dansul, șahul, alpinismul, navigația etc. De ce? Pentru că au reguli, dezvoltă noi capacități, stabilesc scopuri, oferă feedback și permit controlul. Iar aceste practici facilitează concentrarea și implicarea prin diferențierea lor de practica cotidiană curentă.
Activitatea care ar putea genera starea de flux ar trebui descrisă în următorii termeni: să aibă o filozofie proprie care să se dedice unui ideal, valori și principii clare, să aibă aspirații înalte și obiective competitive, să permită creativitatea, dezvoltarea și valorificarea personală, să ofere autonomia și controlul timpului, să ofere un feedback direct, nemijlocit. Într-o astfel de muncă se înțelege că ne exprimăm identitatea, sîntem creativi și autonomi, ne asumăm inițiative și riscuri și, cel putin pentru o vreme, însăși perspectiva de proprietar al întregii afaceri. Nu întîmplător se spune că sîntem mai fericiți cînd sîntem creativi.
Oare să fie doar un ideal imaginarea unor viitoare organizații care să gîndească crearea unui context al muncii care să ofere astfel de experiențe?
Dorin Bodea este doctor în economie. Director general la Result Development. Cea mai recentă carte publicată este Adevărul incomod de la vîrful organizațiilor (Editura Result, 2018).
