Jurnal de multinaţională
Am lucrat timp de 11 ani la o multinaţională. N-aş putea spune că funcţiona precum un ceasornic elveţian, dar procedurile şi orientarea către profit erau tipice pentru o companie internaţională. Probabil că multinaţionalele au avut multă vreme în România cîteva atuuri importante: ştiinţa de a face lucrurile, ceea ce se numeşte know-how, un capital semnificativ mai mare decît multe companii româneşti şi un pragmatism care era menit să le aducă profit. Cu timpul, multe dintre firmele străine, prezente în România, au început să se balcanizeze. Încetul cu încetul s-au adaptat la mediul românesc, precum un cameleon care-şi schimbă culoarea pielii în funcţie de anotimp. Primii care au făcut compromisuri au fost chiar managerii străini, trimişi de companie în România. Unii dintre ei au privit job-ul din România ca pe o misiune la marginea imperiului, iar pe autohtoni ca pe nişte băieţi de mingi care mai au multe de învăţat. Astfel, unii manageri străini au ajuns să plătească în fiecare lună, din banii firmei, pentru maşina de serviciu şi chiria vilei în care locuiau cam cît fondul de salarii al angajaţilor români. Un fapt absolut normal pentru patronii din Occident, obişnuiţi să plătească sporuri importante pentru managerii lor şi, în schimb, salarii la nivelul pieţei pentru angajaţii români. Interesant este faptul că unii manageri străini au preluat rapid obiceiurile româneşti: şi-au angajat şi promovat amantele, s-au dus la şpriţuri cu românii şi au mai început să amestece rigoarea europeană cu un "lasă-mă să te las" tipic românesc. Mai mult decît atît, managerii străini au promovat, nu de puţine ori, nişte băieţi români traşi la indigo: tineri pînă în 40 de ani, fără scrupule, vorbitori mai buni de engleză decît de română, şcoliţi cu MBA, oameni care atunci cînd este nevoie să taie din costuri o fac fără să clipească. Le-au dat salarii imense pentru România, de cîteva ori mai mari decît ale subalternilor, le-au dat ţinte de atins, au dezlegat lanţul şi i-au lăsat să alerge în companie. Rezultatele au fost de multe ori spectaculoase. Tinerii manageri români au pus şaua pe angajaţi mai tare decît orice străin, au tăiat şi au spînzurat, cu gîndul la prima pe care o vor încasa la sfîrşitul anului, în cazul în care ating ţintele înscrise în contract. Companiile multinaţionale au adus în România şi ştiinţa resurselor umane. Au inventat team-building-ul (construcţia echipei). Chiar dacă uneori ştiinţa aceasta a fost dusă pînă pe culmile penibilului, adică i-au pus pe nişte oameni, care îşi dădeau tare la gioale pentru a intra în graţiile şefului, să petreacă un week-end împreună, la mare sau la munte. Să facem o paranteză. În urmă cu cîţiva ani, o companie multinaţională s-a hotărît să facă un team-building , în plin sezon, în staţiunea Olimp. Cum l-au organizat? Au plătit pentru o jumătate de plajă, au marcat-o cu nişte fîşii de plastic şi s-au apucat să facă nişte jocuri stupide. Teritoriul multinaţionalei cuprindea şi toboganele celor mici, şi terenul de volei. Românilor nu le-a mai rămas decît să se înghesuie în cealaltă jumătate de plajă şi să privească la penibilul team-building organizat de multinaţională. Evident că românii de pe plajă au blestemat compania şi pe cine a avut ideea de a o aduce în România. Oamenii din multinaţionale devin şi în România un soi de roboţei. Disciplinaţi, conştiincioşi, dornici să promoveze, obsedaţi să se afle în graţiile şefului şi gata oricînd să-i ia locul, dornici să-i care şefului geanta, mitomani cu un scop precis, acela de a se căţăra în funcţie, totuşi eficienţi, mediocri, uneori şi rapizi în mişcări. Angajatul român, într-o companie multinaţională, este un amestec de cabotinism cu eficienţă. Cei mai mulţi îşi evită vechii prieteni pentru ca aceştia să nu aibă ocazia să le ceară să le găsească un loc de muncă în faimoasa companie. Îşi fac, în schimb, cunoştinţe noi (nu prieteni) cu care beau cîte o bere într-un local la modă păstrîndu-şi însă cu atenţie morga de angajat la multinaţională: costum, cravată, zîmbet profesional, fără prea multă exuberanţă. Băieţi plictisitori, care îşi cunosc bine interesul. Este posibil ca portretul de mai sus să fie îngroşat pe alocuri. Să încercăm un altul. Multinaţionalele au o mare calitate: au standardizat munca. În principiu, oriunde în lume ele lucrează după aceleaşi standarde, au acelaşi mecanism, aşteaptă aceleaşi rezultate. În aceste condiţii, oamenii nu au de făcut altceva decît să dea randament. Angajaţii sînt instruiţi să lucreze după un manual de operare, iar eficienţa este cuvîntul-cheie. Multinaţionalele plătesc un pachet salarial şi nu doar un salariu, creează un mediu specific, o cultură organizaţională. O multinaţională este îndreptată spre profit, nu va avea niciodată mai mulţi angajaţi decît este strict necesar, va aplica proceduri identice de producţie, de aprovizionare de la furnizori şi de promovare a produsului. O multinaţională nu-şi poate permite să fie doar o maşină de făcut profit. Dacă acest lucru nu se întîmplă, dacă profitul se lasă aşteptat, şefii companiei nu vor avea nici un scrupul în a-i da afară pe şefii români sau chiar a închide o fabrică. De altfel, decizia lor este validată chiar de logica economiei. Într-o astfel de maşinărie, oamenii intră în standarde. Îşi doresc mai mult, au ţinte tot mai înalte, taie din costuri, încearcă să promoveze. Ei sînt cei care duc înainte sistemul. Un sistem care a inventat team-building-ul, care vrea să sudeze echipa, care plăteşte maşina de serviciu şi telefonul mobil şi prime substanţiale. Totul pentru un singur scop: profitul.
