Corporaţiile şi seducţia imaginii - interviu

Care ar fi diferenţa între o corporaţie şi o firmă obişnuită? E ceva care le distinge?

Nu cred că există o definiţie foarte clară a corporaţiilor, doar una legală, mai ales în SUA. Dar, în sensul mai larg, se referă la firme de dimensiuni mari. Apoi, în cazul corporaţiilor, există o componentă care ţine de cultură, de mod de lucru, de interacţiune, disciplină cotidiană. Există studii sociologice, printre care unul clasic din anii ’50, Omul organizaţional de William H. White, care a avut mare succes, dincolo de audienţele academice. El a fost plătit de revista Forbes pentru a face cercetare la firmele General Electric şi Ford. Autorul a fost lăsat să studieze firmele de acest gen şi a reieşit că ele pun preţ pe execuţie, pe operaţiuni, conformism la serviciu, mai degrabă decît pe antreprenoriat, inovaţie şi creativitate.

Supravegherea tehnologică, soft

Modul de muncă corporatist, atît de riguros, are vreo legătură cu etica protestantă de care a vorbit Max Weber? Se încadrează el în spiritul capitalismului?

Nu, sînt lucruri diferite. În prezent e vorba de ceea ce se numeşte clasa corporată transnaţională, oameni care, indiferent de loc, geografie, au un anumit stil de muncă şi de viaţă. Povestea lui Weber a fost reevaluată în fel şi chip, fiind un pic depăşită, în sensul că una este să fii un individ care munceşte mult, nu cheltuieşte şi este cumpătat, în sensul doctrinei calviniste, pentru a vedea semnele salvării, altceva este să lucrezi la o firmă mare, care de multe ori funcţionează pe alte principii decît ethosul salvării. Specula financiară, de exemplu, atît de practicată în prezent în economiile contemporane, nu are nici o legătură cu etica protestantă, după cum nici formele de consum şi hiperconsum nu prea recomandă litera scrierilor lui Weber.

Pe de altă parte, în cadrul corporaţiilor sînt oameni care muncesc foarte mult, pentru care există puţini timpi morţi în programul de lucru. Nu este vorba de o etică „exemplară“ sau de hărnicia angajaţilor, ci mai degrabă de disciplinarea forţei de muncă. În cultura actuală a muncii, există tehnici de supraveghere foarte subtile, ca de exemplu monitorizarea cu cartelă a mişcării înăuntrul şi în afara spaţiului de lucru. Monitorizarea e soft, rece, tehnologizată. În sociologie, există diferenţa între ceea ce se cheamă „putere despotică“ şi „putere infrastructurală“. Puterea despotică presupune un tiran care intimidează, acţionează direct, asigură colaborare, disciplină etc. Puterea infrastructurală, cel puţin în cultura firmelor, acţionează mai subtil: amplasarea birourilor la o anumită distanţă unul de altul, monitorizarea Internetului ş.a.m.d. Pare un mediu civilizat, drăguţ, dar, de fapt, e foarte strict. Ştiu cazul unei firme din agricultură, străină, unde micile „ciupeli“ de timp şi tentative de furt al materiilor prime de către şoferi au fost rezolvate prin amplasarea de GPS-uri.

Aşadar, nu prea e loc pentru disidenţi.

Corporaţiile nu sînt medii democratice, apărute în urma dezbaterilor şi consensului. Pe lîngă alte lucruri, sînt şi forme de putere. Există, desigur, mici acte cotidiene de rezistenţă, de exemplu am auzit de situaţii în care cîte trei-patru oameni ies să fumeze cu cardul unuia singur. Munca – la birou sau în altă parte – nu este doar un proces economic de producere de valoare, e şi unul cultural, în măsura în care are legătură cu semnificaţia pe care o dau indivizii asupra lucrurilor pe care le fac, cu disciplina corporală, cu gesturile, cu coduri de limbaj, de îmbrăcăminte ş.a.m.d. E greşit să credem că undeva există cultura şi societatea, iar separat, un domeniu rece, non-social, non-cultural, al economiei.

De la un termen-limită la altul

Care e motivul pentru care atîţia oameni tineri şi inteligenţi sînt atraşi de corporaţii? Faptul că pot face parte dintr-un grup de aleşi?

Unele motive, evidente, ţin de salarii, beneficii, apoi de prestigiu, de asocierea cu o entitate economică puternică. Apoi, e vorba de seducţia imaginii asociate cu munca de birou: firmă mare, spaţii curate, oameni bine îmbrăcaţi. Pe măsură ce avansează în „carieră“, apar aspecte la care nu se aşteaptă, cum ar fi munca peste program, team-building la sfîrşit de săptămînă, sacrificarea timpului personal, pentru organizaţie.
 
Presiunea e foarte mare. Poate se manifestă mai puţin în cazul culturii muncii din Europa, dar în SUA se presupune că pînă pe la 35 de ani trebuie să fi reuşit. Există, de exemplu, un studiu despre inginerii IT din Silicon Valley, unde se menţionează că viaţa nu se desfăşoară în funcţie de ritmurile convenţionale ale timpului – începutul şi sfîrşitul muncii, restul zilei, ziua următoare, week-end etc., ci în funcţie de proiectele pe care firmele le au. Oamenii ajung să lucreze de la un termen-limită la altul, cu costurile sociale şi personale aferente. De aici apar şi discuţiile despre echilibrul între muncă şi viaţă.

Ce se întîmplă, din punct de vedere psihologic, cu cei care nu se pot adapta într-un astfel de mediu? Se simt ca nişte rataţi?

Şi da, şi nu. Unii, care ajung la o uzură pronunţată după cîţiva ani de muncă, se gîndesc la ipostaza de free-lanceri, de deschidere a unei firme individuale, unde să aducă şi clienţii de la vechea firmă, un pas către redobîndirea controlului asupra timpului personal. Există oameni care au fost hiperactivi de la începutul anilor ’90, cum ar fi Mihai Ghyka, şi care vor să facă o pauză. Dincolo de etapele individuale prin care trece fiecare, cultura de corporaţie în România s-a structurat mult mai clar. La începutul anilor ’90, tinerii erau în stare să lucreze cîte 12-16 ore pe zi pentru 200 de dolari, acum sînt alţi parametri, alte exigenţe, acum cei care intră ştiu ce merită şi ce nu. Opţiunile, beneficiile şi riscurile sînt mai bine conturate, în comparaţie cu anii ’90.

Recesiunea economică din ultimii ani schimbă cumva ideea succesului corporatist?

Nu. Nu există o reconsiderare la modul radical a ceea ce înseamnă organizare economică şi stil de viaţă corporatist. În urma crizei, ideea care s-a impus, cel puţin în SUA, este aceea că sînt oameni care au jucat incorect şi care poartă responsabilitatea, mai degrabă decît că anumite practici corporatiste pot provoca asemenea crize. Prestigiul ideii de corporaţie nu s-a schimbat. În general, în vremuri de criză, angajaţii sînt dispuşi să lucreze mai mult pentru bani mai puţini. De exemplu, îmi spunea cineva de la o firmă de resurse umane că firme relativ „obişnuite“ au angajat oameni cu multă experienţă corporatistă, care nu trebuie să mai treacă prin training-uri şi formare profesională – altminteri costisitoare.

Specificul românesc

Există ceva specific în modul în care a fost adoptată experienţa corporatistă în România, o culoare locală?

Sînt şi lucruri care ţin de culoarea locală. De exemplu, povestea cu confidenţialitatea salariilor, unul dintre tabuurile cele mai stricte în firmele mari din Occident. Din cîte am observat, din mai multe exemple, salariile sînt un fel de „secret public“ în România, în sensul că oamenii vorbesc foarte mult despre asta, deşi teoretic ar putea să însemne rezilierea contractului de muncă. O fac din motive diferite: dacă salariile sînt prea mici, lamentarea reprezintă o legătură socială cu ceilalţi – ne strîngem să vorbim şi să ne plîngem –, iar dacă salariul e mare, trebuie ca alţii să ştie cît de buni sîntem. Alte nuanţe locale ţin de organizarea socială, cum este cazul mobilităţii forţei de muncă. În SUA, de exemplu, mobilitatea e foarte ridicată, existînd cazuri extreme în care soţul lucrează într-un oraş, soţia în altul şi se întîlnesc în week-end. La noi, angajaţii acceptă mai greu să se mute din oraşul lor pentru posturi mai bine plătite, chiar în cadrul aceleiaşi firme. Asta se datorează modelului de familie care există în România, ataşamentului faţă de rude şi prieteni. Altă situaţie locală: apare o sucursală, un punct de lucru al unei firme mari într-un oraş mai mic; primarul, viceprimarul, poliţistul încearcă să le forţeze mîna să angajeze cunoscuţi de-ai lor.

Corporaţiile produc ceva concret (încălţăminte, lactate etc.) sau se găsesc cu precădere în zona financiar-bancară, avocatură etc.?

Merg mînă în mînă, de obicei. O companie care produce automobile, ca să aibă acţiunile bine cotate la bursă, trebuie să primească anumite calificative de la firme de audit care gestionează credibilitatea, riscul, valoarea. Există situaţii în care firmele se mută în alte spaţii geografice ale lumii, nu neapărat pentru că vor să se extindă, ci pentru că au contracte cu anumite companii şi trebuie să vină şi ei, pentru a asigura o omogenitate a operaţiunilor. General Motors avea un contract cu o firmă de publicitate, existînd obligaţia ca acolo unde compania îşi deschide un punct de vînzare sau de producţie, să vină şi firma respectivă. Din anii ’70 încoace, pe măsură ce firmele îşi descentralizau producţia prin outsourcing, se centralizau sediile de firme în oraşele mari, gen New York, Londra sau Tokio, fiindcă exista nevoia de proximitate cu firme de consultanţă, de publicitate, cu profil juridic şi mai ales de servicii financiare. Acest fenomen a dus la mari aglomerări de sedii de firme în aceste metropole.

Cînd ajungi la concluzia, pragmatic vorbind, că raportul bani-timp de lucru e prea dezechilibrat şi ai şi alte posibilităţi, de ce mai continui să lucrezi?

Unii continuă, alţii nu. Firmele au şi o componentă culturală în sens antropologic, nu reprezintă numai un loc de unde îţi iei salariul. Sînt multe strategii de generare a înţelesului, a semnificaţiei, de cooptare a loialităţii din partea membrilor. Există studii antropologice despre activităţile conexe de la firme, de genul team-building, training-uri, lucruri care sînt pe muchia dintre interiorul şi exteriorul firmei, dintre timp liber şi timp de muncă, care par excentrice din punct de vedere cotidian. Se pot da exemple comice, de la team-building-uri, cum ar fi tehnicile de sporire a creativităţii, pînă la lucrurile „recreative“ pe care oameni trecuţi de o anumită vîrstă sînt încurajaţi să le facă. Cineva mi-a povestit de cazul unei doamne mai corpolente care a trebuit să se dea pe tiroliană, fiind aplaudată de colegi că a reuşit „să-şi forţeze limitele“ şi să facă faţă „provocării“.

Liviu Chelcea este antropolog, predă la Facultatea de Sociologie şi Asistenţă Socială, Universitatea Bucureşti. Cea mai recentă carte: Bucureştiul postindustrial. Memorie, dezindustrializare şi regenerare urbană, Polirom, 2008. 

a consemnat Mădălina ŞCHIOPU