„Boala de a fi şef“

„Puterea este afrodiziacul su­prem“ (engl. Power is the ul­ti­mate a­phro­disiac), spu­nea Hen­ry Kis­sin­ger. Cu alte cuvinte, pu­te­rea ne aprinde simţurile şi ne adoarme raţiunea. Iar într-o cultură a puterii, so­luţia lui Nietzsche este revoluţia valorilor, apariţia „supraomului“, a celui care‑şi împlineşte voinţa de putere. Deci n-ar fi chiar o pierdere de timp să zăbovim un pic a­supra culturii puterii de pe la noi.

Studiul despre caracteristicile comportamentale ale angajaţilor români cu studii superioare realizat de Result Development în 2011 ne arată că puterea este pe primul loc în ierarhia valorilor acestora, 81,1% din ei fiind atribuiţi cu dorinţa puternică de a avea puterea, „de a fi şefi“. Drept urmare, nu este deloc exagerat să vorbim despre un model cultural bine închegat, în care puterea are o forţă de atracţie irezistibilă, despre o cultură a puterii împărtăşită de marea majoritate a celor care muncesc. Plecînd de la faptul că puterea reuşeşte să domine întregul sistem de valori, să subordoneze toate celelalte valori la cel puţin 8 din 10 angajaţi, am putea crede că e vorba despre o maladie, „boala de a fi şef“. „Şefia“, în cazul nostru, reprezintă pe de o parte atributul celui care conduce şi de care depind ceilalţi, simbolizînd realizarea supremă de sine, iar pe de altă parte, exclude asumarea responsabilităţii şi a răspunderii faţă de orice. „Boala de a fi şef“ derivă, evident, din simţul valorii personale, al orgoliului şi vanităţii. Nevoia de recunoaştere din partea celorlalţi şi aceea de a-şi demonstra propria valoare sînt exprimate acut şi intens.

Imaginea care ni se conturează în minte este următoarea: România, un mare azil plin de pacienţi care aleargă înnebuniţi după putere, să pună mîna pe putere. Valorizarea puterii este, pentru cei mai mulţi, o formă fără fond sau o formă care nu are nevoie de fond. Puterea este dorită ca poziţie superioară, care le impune celorlalţi ascultarea. Dar nu realizarea de sine este esenţială în ecuaţia puterii la români, ci formele de manifestare ale acesteia, care speculează toate vulnerabilităţile inflaţiei ego-ului. Deformată cultural (după modelul de succes al celor care reuşesc), puterea devine iresponsabilă, nefiind însoţită de moralitate şi de realizări prin muncă. Iar fără trecut, fără moralitate şi fără muncă, puterea nu este decît o grenadă în mîna unui copil.

Diagnoza este clară. Atracţia irezistibilă a puterii ne semnalează boala, iraţionalitatea şi inflaţia ego-ului. Dragostea exagerată faţă de sine se metamorfozează în dragoste faţă de toate formele puterii. Tendinţa spre bîrfe, scenariile şi jocurile politice, linguşeala, ţapii ispăşitori, trădarea etc. intră în acţiune, fiind instrumentele perfecte de luptă pentru achiziţia unei puteri şi mai mari.

● Puterea şi exerciţiul trădării. Puterea, ca valoare supremă, declanşează războiul total. Nu este nici o surpriză că în multe companii există o competiţie acerbă şi un cinism greu de imaginat. Cine doreşte să reziste trebuie să-şi desfăşoare forţele de care dispune într-o luptă pe viaţă şi pe moarte cu ceilalţi colegi, colaboratori şi duşmani, în acelaşi timp. Dar nu este vorba despre o luptă deschisă, în care cine-i mai bun cîştigă, ci de una ascunsă, fără reguli, în care orice este posibil. Astfel, puterea declanşează instantaneu jocul trădării. Se stabilesc strategiile şi scenariile politice, aliaţii şi duşmanii. Dar odată încheiate, alianţele devin extrem de flexibile. Aliaţii sînt necesari doar pentru a exploata oportunităţile de a cîştiga puterea. Duşmanii pot deveni oricînd aliaţi, iar aliaţii – duşmani. Goana după putere ca realizare supremă de sine lasă în urmă un deşert total. Un pustiu al neîncrederii, al suspiciunii şi al duşmăniei. Nu mai există nimic altceva decît trădarea.

● Simbolistica puterii în capitalismul românesc.  După anii ’90, perioada capitalismului primitiv sau a capitalismului de cumetrie, simbolul puterii era exprimat prin statutul de „patron“, ceea ce însemna atît proprietarul, cît şi directorul general al afacerii. El era cel care „tăia şi spînzura“, un fel de semizeu al noii orînduiri sociale. Evident că nu era suficient să-şi arate puterea doar prin ceea ce are (fără limită), ci trebuia să se exprime pe sine, în toată splendoarea superiorităţii sale, amintindu-le permanent celorlalţi (angajaţilor săi) cît sînt de mici. Amintesc un studiu de caz pe care l-am putea numi drept „ritualul puterii patronale“. Nea G., patron cu foarte mulţi angajaţi, toţi foarte prost plătiţi, avea biroul chiar lîngă atelierul pe care-l numea „făbricuţa“, nu departe de centrul Bucureştiului. În clădirea de birouri, chiar sub propriul birou, avea un garaj pentru două maşini, în care erau etalate un Opel Frontera argintiu şi un BMW verde brotăcel. BMW-ul era parcat, de fiecare dată, în faţa Opel-ului. Iar în faţa BMW-ului se afla depozitat grătarul firmei. Obiceiul era ca, la ora prînzului, şoferul să scoată grătarul în curtea firmei şi să-l pregătească pentru festin. Asistenta patronului lua o faţă de masă şi pregătea sala de şedinţă pentru festin. Friptanele sfîrîiau în mijlocul firmei, iar angajaţii adulmecau cu tristeţe mirosurile de grătare şi suspinau la gîndul că patronul lor era în binemeritata pauză de masă. Evident că la festin participau invitaţi din afara firmei, aşa-zis parteneri de afaceri, alţi patroni. Astăzi încă mai regăsim în multe companii româneşti o parte însemnată din toate aceste deprinderi.

Treptat, lucrurile au evoluat, dinamica pieţii muncii a crescut foarte mult, iar angajaţii nu mai erau atît de stabili ca în anii ’90. Proprietarii şi executivii companiilor au căutat soluţii pentru a atrage şi pentru a păstra forţa de muncă înalt calificată. Evident că marea găselniţă a fost să-i mulţumească cu cît mai puţini bani. Aşadar le-au oferit puterea simbolică pe tavă, atribuindu-le diverse job-uri, care mai de care mai „manageriale“, gîdilîndu-le ego-ul şi răsfăţîndu-le vanitatea. Avem titluri precum Vicepresident sau director executiv pe post de secretară, director de vînzări sau Business Development Manager pe post de agent de vînzări, Corporate Chief Director pe post de bucătar şi exemplele pot continua la infinit. Nu a durat mult şi companiile multinaţionale, care păreau a avea structura, procesele şi rolurile bine stabilite, s‑au inspirat şi au preluat toate aceste „bune practici româneşti“. Calculul e simplu: de ce să facem creşteri de salariu, care ne costă mult mai mult decît să atribuim diverse titluri şi recunoaşteri simbolice, forme fără fond? Sigur că e vorba despre o „frumoasă minciună“ pe care cei mai mulţi dintre angajaţii români o acceptă mai mult sau mai puţin inconştient, despre o cumplită amăgire de sine.

De pildă, în multe dintre companiile româneşti de astăzi, de dimensiuni mai ­mici, există o inflaţie de manageri, nu de puţine ori întîlnim cazuri în care toată lumea sau cei mai mulţi dintre angajaţi sînt directori. La prima vedere, s-ar putea înţelege că în aceste companii productivitatea este la cote maxime. Dar statistica ne contrazice. Sîntem pe penultimul loc din Europa la productivitate. Adică, în cele mai multe companii din România, e vorba despre „şefie“, nu despre management. Acest lucru ne este demonstrat de o analiză recent publicată de Ziarul Financiar (vezi ZF, 2 februarie 2016) în care se arăta că problema companiilor româneşti de astăzi este lipsa managerilor competenţi care să conducă firmele. Din articol reiese că în România sînt în prezent numai 103.000 de manageri, adică 1,8% din totalul angajaţilor, mult sub media europeană de 5%. Studiul Eurostat arată că în Marea Britanie 9,7% din angajaţi sînt manageri, iar în Polonia 5,7%. Adică avem mare nevoie de fond şi nu de formă…

În recrutare şi selecţie, de cele mai multe ori, denumirea postului ademeneşte candidaţii mai mult decît orice. Nu contează atît de mult compania, industria, munca în sine, ci poziţia, titlul şi, după caz, marca maşinii. Dar dacă nu sînt „şef“, mai bine nu…

La un moment dat, umbla o vorbă conform căreia sîntem ţara cu cei mai mulţi preşedinţi, în care toată lumea vrea să fie preşedinte. Avem un model cultural funcţional în care fiecare dintre noi poate fi preşedinte. Evident că nu contează că e vorba de asociaţia de proprietari a blocului X.

● Cultura puterii şi „doza de psihopatie“. În cartea lui Kevin Dutton, Înţelepciunea psihopaţilor, este citat un studiu realizat în Marea Britanie care evidenţia frecvenţa trăsăturilor psihopatice în funcţie de poziţiile (posturile) ocupate (Înţelepciunea psihopaţilor, Editura Globo, Bucureşti, 2013).

Conform DEX, persoana psihopată suferă de o tulburare de personalitate, de comportament şi de caracter. În înţelegerea comună, un psihopat reprezintă simbolic „răul“, fiindu-i asociate acţiuni intenţionate de a provoca rău altora. Printre cele mai reprezentative trăsături ale psihopatiei regăsim: şarm aparent, respect de sine exagerat, lipsa remuşcărilor sau a culpabilităţii, lipsa empatiei, manipularea, neasumarea responsabilităţii, nevoia de stimulare, lipsa obiectivelor pe termen lung, impulsivitatea.

Revenind la cartea lui Dutton, deloc în­tîm­plător, clasamentul celor mai psihopate zece profesii arată astfel: 1) director executiv; 2) avocat; 3) media TV/Radio; 4) vînzător; 5) chirurg; 6) jurnalist; 7) ofiţer de poliţie; 8) cleric; 9) bucătar şi 10) funcţionar public. La polul opus, cele mai puţin psihopate zece profesii sînt: 1) îngrijitor; 2) asistent medical; 3) psiholog; 4) meşteşugar; 5) stilist/cosmetician; 6) persoană caritabilă; 7) profesor; 8) artist; 9) doctor şi 10) contabil.

Iar acum vă invit să ne gîndim cîţi dintre angajaţii români sînt, cel puţin cu titlurile, directori, avocaţi, vînzători, jurnalişti, poliţişti, preoţi, funcţionari etc. Evident că avem o explicaţie: îngrijitorii, asistenţii medicali şi meşteşugarii sînt prin alte ţări, iar o parte dintre profesori s-au reprofilat. Dar nu este totul pierdut.

Una dintre concluziile lui Dutton este că psihopatia, dacă e luată în doze moderate, este un leac al vremurilor moderne. Acum nu ne rămîne decît să sperăm că vom fi atenţi la doză…

Dorin Bodea este doctor în economie, director general şi senior consultant la Result Development. A publicat, între altele, volumul Valorile angajaţilor români (2013).