„Să-ţi placă ce faci şi să obţii rezultate, asta este ecuaţia mea scurtă de succes“ - dialog cu Petru CRĂCIUN

A absolvit Facultatea de Farmacie, a fost o vreme asistent universitar, iar apoi a intrat în afaceri cu o firmă de servicii pentru industria de medicamente. Lucrurile au mers bine, afacerea a crescut, iar în prezent este director general al Cegedim România, parte a unui grup francez care se ocupă de studii de piaţă şi alte servicii în domeniul industriei farmaceutice şi al sănătăţii. Problema medicamentelor este una sensibilă în România, aşa încît am realizat acest dialog cu Petru Crăciun nu numai pentru că este un întreprinzător de succes, cu o carieră în care valorile au fost pe primul plan, dar şi pentru că domeniul în care lucrează stîrneşte adesea dezbateri şi dileme, inclusiv morale. 

În anii ’90, cînd dvs. intraţi în afaceri, sentimentul general era că nu se pot face afaceri cinstite. Atunci s-a născut neîncrederea care încă ne domină? 

Eram încă în anii de început ai afacerii, lucrurile începuseră să meargă după doi-trei ani de eforturi, aşa că eu şi asociatul meu, tineri fiind, ne-am recompensat cumpărîndu-ne maşini noi, nu grozave, dar bune. La o benzinărie, am pus benzină, dar ne-am întors imediat pentru că uitaserăm ceva. Le-am auzit atunci pe doamnele de acolo spunînd „ia uite-i şi pe ăştia, ce-or mai fi furînd şi ei de şi-au cumpărat maşinile astea?“. Am avut un şoc. Aceasta era convingerea unei largi majorităţi, pe care n-ar trebui s-o condamnăm, ci s-o ajutăm să depăşească acest nivel de înţelegere. Nu e o singură cauză, sînt mai multe, dar cred că suferim foarte tare la acest capitol: convingerea că, muncind serios, poţi să realizezi ceva. Neîncrederea este mai veche şi ne învăluie în diverse feluri.

V-a afectat această percepţie în afaceri? 

La început, nu. La noi, mai toate serviciile sînt imature – de la cele simple pînă la cele mai sofisticate. Nevoia serviciilor pe care le ofeream noi era atunci atît de acută încît probabil că s-a depăşit uşor neîncrederea iniţială. După aceea, în timp şi pe măsură ce creşte, orice afacere, companie sau instituţie nu se poate îndepărta prea mult de la media societăţii. Din punctul de vedere al culturii organizaţionale, am preferat să fim mai stricţi. Am considerat că e mai bine să fim aşa din motive profilactice, e bine să evităm să avem problemele de care nu avem nevoie. 

Cu privire la neîncredere, sînt trei planuri în care am putea discuta. Unul este cel al convingerilor majoritare – la care nu sînt expert, dar sînt destul de familiar, trăiesc de ceva timp în ţara asta. Cred că avem o mulţime de circumstanţe atenuante care să explice neîncrederea, cred că trebuie să avem o anumită întelegere faţă de noi înşine, dar trebuie să facem mai mult pentru a îndrepta lucrurile. Un alt plan este convingerea că se poate face o afacere corect, iar cei care îşi doresc cu adevărat acest lucru trebuie să fie suficient de hotărîţi. În final, aş putea da şi unele exemple din domeniul medicamentelor, la care ne pricepem cel mai bine, sînt destule neînţelegeri şi destule false mituri şi în acest domeniu. 

Care ar fi falsele mituri? 

Am trăit vremurile cînd nu se găsea aproape nimic – eram student înainte de 1989 şi făceam practică la farmacie – şi era extrem de frustrant să vezi că vin oameni bătrîni şi bolnavi şi nu ai cu ce să-i tratezi. Oamenii au uitat cam repede vremurile acelea. Apoi, după 1990, farmacia a fost primul domeniu care s-a liberalizat. Nevoia de medicamente era atît de mare, iar lanţul de aprovizionare atît de nefuncţional, încît nu s-a putut proceda în alt fel. Fiind un domeniu sensibil şi delicat, a adus şi oportunităţi de afaceri. În primul deceniu au fost întreprinzători autentici care au pus pe picioare companii de producţie sau distribuţie de medicamente, dar a existat şi modalitatea nefericită prin care s-a gestionat situaţia fostelor fabrici de stat, care practic au dat faliment pe acelaşi principiu, care ne vizitează uneori şi astăzi: preţurile la medicamente trebuie să fie mici, nu contează cît costă producerea lor. Era o perioadă de inflaţie foarte mare, de exemplu în 1997. Economic vorbind, nu poţi vinde la preţurile dinainte cînd costurile ţi se dublează. Mai mult, criteriile de calitate în economiile dezvoltate sînt foarte stricte, aşa încît situaţia a evoluat. Medicamentele româneşti nu aveau, pînă la adoptarea normelor GMP din 2004, o calitate care să fie certificată (ceea ce nu înseamnă că erau proaste, însă le lipsea o anumită siguranţă de care medicamentele au nevoie). Introducerea rigorilor europene a mai scuturat puţin piaţa şi au rămas doar companiile care au investit serios. 

Despre fabricile care au dat faliment s-a spus că au fost distruse intenţionat ca să vină străinii şi să ocupe piaţa. E şi acesta un mit fals? 

Constatam recent, cu regret, că situaţia de la Institutul Cantacuzino este, într-un fel, o replică tardivă la ceea ce s-a întîmplat cu fabricile de medicamente în anii ’90. Pentru ca lucrurile să meargă, e nevoie de cel puţin o dublă pricepere: una de specialitate – ca să poţi obţine produsul respectiv – şi una care înseamnă conducerea unei afaceri. Fabricile de stat, din punct de vedere tehnologic, în ciuda unei anumite rămîneri în urmă, aveau totuşi şi o parte interesantă, dar nu au fost pregătite pentru ce a urmat şi nu au înţeles întotdeauna ce au de făcut. Şi nici nu au fost lăsate să facă de către guvernările de atunci. Înainte de a se pune la punct lanţul de aprovizionare, mergeau oamenii cu maşinile proprii la poarta fabricii de seara şi stăteau la coadă pentru a putea cumpăra medicamentele de care aveau nevoie în farmacii. Iar chestiunea politică nu s-a reglat cum trebuie nici pînă azi. Am colaborat la un moment dat la o strategie guvernamentală care voia să îmbunătăţească situaţia din domeniu. După o analiză destul de serioasă, s-a ajuns la concluzia că e nevoie de 400 de milioane de dolari pentru retehnologizare, dar banii nu s-au găsit şi totul s-a blocat.  Subordonarea economicului faţă de politic a fost greşită, nu s-a reuşit o „coabitare“ care să şi funcţioneze. Problema Institutului Cantacuzino arată că în continuare se înţelege greşit ceea ce e de făcut: a cheltui nişte milioane pentru a cumpăra tehnologie nu e simplu, dar se poate face. Pe lîngă utilaje, capitalul uman şi pregătirea lor financiară şi comercială contribuie din plin la bunul mers al afacerii. Cînd ai un singur client, iar acela e Guvernul, e cam greu să faci economie de piaţă; iar dacă clientul respectiv nu înţelege despre ce e vorba şi se mai şi răzgîndeşte de la un an la altul, e de-a dreptul imposibil.

Medicamentele reprezintă un subiect sensibil. Se vorbeşte mult în ultima vreme despre problema medicamentelor, uneori nu în termenii cei mai potriviţi... 

Un alt mit fals este legat de preţul corect. Un medicament poate să coste, la poarta fabricii, 1 euro, 10 euro sau 1000 euro. Opinia publică nu percepe acel preţ, ci cît plăteşte din buzunar la farmacie, iar cu mecanismele de compensare sau gratuitate (chiar utile şi bine intenţionate) apare o deformare a percepţiei. La un medicament care costă 50 de lei, dacă omul plăteşte 25 de lei la farmacie, aşa îl şi percepe. Iar dacă la alt medicament care costă 10.000 de lei, pacientul nu plăteşte nimic, o să-l perceapă mai scump pe cel pe care a plătit 25 de lei. Poate că nici nu e treaba pacientului să ştie cît costă medicamentele de fapt, dar autorităţile trebuie să reglementeze corect această problemă. A fost recent alt scandal despre preţurile medicamentelor: forţînd ideea de preţ minim, o să reducem disponibilitatea medicamentului. E adevărat că sîntem printre ţările mai sărace ale Uniunii Europene, dar cînd discutăm doar despre preţuri, sîntem pe un drum greşit. Preţurile trebuie corelate cu eficacitatea, calitatea şi siguranţa medicamentului. Un alt exemplu este accesibilitatea tratamentului. În centrul oraşelor mari se pot vedea o mulţime de farmacii, ceea ce creează iluzia dezvoltării. Dar în localităţile mici şi mijlocii, destui oameni nu au acces suficient la medicamente şi la farmacie. E nevoie de un anumit context economic pentru a încuraja farmaciile în localităţile mici: trebuie să poată avea o clientelă, un rulaj. Practic, farmacia nu este plătită pentru serviciul pe care îl face, ea trăieşte doar din vînzarea produselor.  Şi atunci nu-şi poate îmbunătăţi substanţial serviciile. 

Cum ar putea fi stimulată deschiderea unei farmacii într-o comună cu 2000 de locuitori? 

Pe lîngă preţul medicamentelor, ar trebui retribuit serviciul, adică gestiunea reţetei şi asigurarea disponibilităţii tratamentului. Dacă în comuna aceea sînt cîteva sute de oameni, eventual nu foarte prosperi, care au nevoie de tratamente, ei nu pot susţine economic activitatea farmaciei. Aşa că farmacia (cu farmacist, nu punctul farmaceutic) de la ţară s-ar putea s-o ducă mai prost cu 300 de clienţi decît una de la oraş care are doar 100 de clienţi, aici este nedreptatea. Se pune prea mult accentul pe activitatea comercială, dar nu se discută despre rolul farmaciei în sănătatea

. Medicul de familie şi farmacia trebuie să fie pilonii prin care orice comunitate mai mică îşi rezolvă problemele de sănătate. Din păcate, la ambele capitole – deşi e mai bine ca acum 20 de ani – stăm încă destul de prost. 

Există impulsul comparaţiei de suprafaţă cu alte ţări din Europa ori cu „standardele europene“. E justificat să facem asemenea comparaţii? 

Nu există de fapt un standard european de sănătate, ci o medie europeană la diverşi indicatori. Partea predominant economică ne arată că noi sîntem, ca putere de cumpărare, la un anumit procent din media europeană şi atunci preţurile ar putea cumva fi corelate cu acel procent. Am avut şi ghinion: intrarea noastră în UE s-a suprapus cu criza economică. Euforia noastră europeană a fost de scurtă durată, pentru că am resimţit efectele crizei. În economia reală, lucrurile evoluează în timp. E un lucru elementar: într-o piaţă comună, mai întîi comunică preţurile care tind să se egalizeze, şi abia mai tîrziu se aşază şi veniturile. Dar trebuie să rămînem optimişti, pentru că sîntem de partea bună a baricadei. 

Aţi trecut prin diverse etape – de la înfiinţarea unei mici afaceri pînă la intrarea într-un grup internaţional. Cît de greu e să faci o afacere corect, păstrînd nişte valori şi principii? 

Un lucru pe care poate că nu l-am experimentat la fel de mult ca majoritatea este „micul deranj“ pe care îl pot provoca instituţiile statului. De la început am avut o anumită filozofie: să plătim cu sfinţenie toate datoriile către stat. Micile afaceri, mai ales în provincie, pot fi ţinta predilectă a reprezentanţilor locali ai autorităţii. Acesta e un prim palier căruia întreprinzătorii trebuie să-i facă faţă cu hotărîre, altminteri se pot demobiliza. 

Apoi, cînd eram tînăr şi nu foarte experimentat, am întîlnit mulţi oameni de la care am avut ce învăţa. Un fost client de-al meu – elveţian de origine, dar care era de mult în România, de dinainte de 1989, şi ne cunoştea foarte bine – mi-a spus că ne lipsesc trei culturi: cultura muncii, cultura contractelor şi cultura taxelor. Mi-a mai spus şi că în această ordine le vom remedia. Cred că la cultura muncii am evoluat, chiar dacă mai rămîn progrese de făcut în ce priveşte productivitatea sau ergonomia. Vorba „noi ne facem că muncim, ei se fac că ne plătesc“ încă ne mai joacă feste, dar o parte importantă a societăţii s-a îndepărtat de această mentalitate. La cultura contractelor mai avem destul de tras. Un contract este o înţelegere încheiată (în principiu de bunăvoie) între două părţi, care au ambele drepturi şi obligaţii. O afacere reală este o înţelegere din care cîştigă ambele părţi, nu în care o parte o păcăleşte pe cealaltă. În ceea ce priveşte cultura taxelor, abia acum începem să o atacăm. Toată lumea vrea standarde europene, dar fără să contribuie. Mă tem că nu se poate aşa. O societate aşa cum ne dorim nu se poate construi fără încredere şi corectitudine. Educaţia, sănătatea şi pensiile sînt toate sisteme cu efect pe termen lung. Stăm foarte prost la toate trei şi fără încredere nu vom reuşi să le îmbunătăţim prea mult, iar încredere fără corectitudine nu există. 

V-aţi lovit de neîncredere în faţa partenerilor de afaceri? 

Încrederea e fundamentală în relaţiile de afaceri. Înainte de tehnologii, de metodologii, de felul în care obţii anumite rezultate, încrederea este liantul afacerilor. În mediul privat, este la baza acţiunilor şi rezultatelor. Noi, ca români, nu avem neapărat o tendinţă naturală de asociere. După o perioadă de colectivism forţat, în vremea comunismului, a fost nevoie de o perioadă de refacere a individualismului (chiar dacă uneori exagerat). Dacă vorbim de tipare culturale, am percepţia că noi, românii, nu sîntem foarte asociativi, iar neîncrederea e prima barieră.

Lucrînd cu parteneri străini, aţi fost privit cu neîncredere pentru că sînteţi din România, care a avut mai tot timpul o imagine proastă?

În prima etapă, da. România era, la început, ceva gri, nu se ştiau prea multe despre ţara noastră, iar vesticii „tipici“, dacă le putem spune astfel, în general nu se aventurează acolo unde nu cunosc. Există şi firi aventuros-întreprinzătoare, dar ele sînt excepţiile de la regulă. La mijlocul anilor ’90, această atitudine era predominantă. Am cunoscut pe mulţi dintre cei care s-au aventurat aici şi cărora le-a plăcut foarte mult ţara noastră. Bineînţeles că au observat şi problemele, dar mulţi s-au ataşat în profunzime de România şi unii au şi ales să rămînă aici. 

N-aţi avut impulsul de a pleca în altă ţară? 

Personal, mi-am pus de două ori în mod serios problema să plec din ţară. Prima dată înainte de 1989, înainte de a-mi întemeia o familie, cînd am renunţat din motive de riscuri. La începutul anilor ’90, soţia mea a făcut nişte cursuri în SUA şi ne-am pus problema din nou în modul serios. Am ales însă să rămîn; mi-a plăcut să înţeleg, să repar, să construiesc; îmi place să cunosc oameni cu idei şi experienţe diferite, din toată lumea, dar să mă întorc acasă. Cred că aici avem multe de făcut şi cred că se poate, chiar dacă e foarte greu. Merită încercat. 

Vă ocupaţi cu studiile de piaţă în domeniul farmaceutic. Cum percepeţi încrederea pe care o au clienţii dvs. de a intra pe piaţa românească, ce temeri sau reţineri au? 

Grupul Cegedim este unul diversificat, dar studiile de piaţă reprezintă partea cea mai vizibilă în România. Experienţa din acest grup mi-a fost utilă în înţelegerea filozofiei

. Înainte de a intra în grup, judecam lucrurile mai simplist. Ţările dezvoltate au experimentat repetat şi au distilat mult mai bine experienţele. Ponderea serviciilor e mare în multe economii europene, la noi încă mai avem de luptat cu industria şi agricultura. 

Unul dintre lucrurile pe care le-am învăţat repede a fost că, înainte de a întreprinde ceva, se studiază atent problema. Clienţii străini comandau diverse studii, după aceea unii mergeau mai departe, alţii nu. Unul dintre primii care nu a întreprins nimic după ce a cumpărat un studiu mi-a explicat că, dacă vrei să investeşti nişte milioane, e preferabil să investeşti înainte un oarecare procent din aceşti bani pentru a înţelege situaţia. Noi nu obişnuim să facem asta la scară largă. În anii ’90, destul de puţini străini s-au aventurat la noi. Acum am depăşit acea fază, sîntem parte a Uniunii Europene. Cineva care vrea să vină în România se aşteaptă la standardele europene pe care noi ştim că încă nu le-am atins. Se aşteaptă – mai mult decît putem noi să oferim – la predictibilitate şi sustenabilitate, concepte importante, dar cu care nu sîntem întru totul confortabili. Neavînd încredere, nu avem o abordare pe termen lung. Neavînd o abordare pe termen lung, modificăm mereu lucrurile în toate felurile; asta dăunează stilului în care sînt obişnuiţi să lucreze investitorii serioşi. 

O altă lecţie pe care am deprins-o în timp este nevoia de a avea o viziune validată de un terţ. Firma noastră livrează studii care certifică anumite evoluţii pe piaţă. Am avut ocazia să fim supuşi la presiuni foarte mari, pentru că în anumite momente au existat mize mari. Am rezistat acestui tip de provocări, şi a fost un antrenament foarte bun în direcţia integrităţii şi onestităţii. Dar lecţia care rămîne este că e important să existe un terţ care să certifice că lucrurile stau într-un fel sau altul, nu ajunge să afirmi ceva de unul singur. 

Noi nu sîntem obişnuiţi cu gîndirea pe termen lung. De la nivelul individual pînă la Guvern, toată lumea vrea rezultate imediat, cît mai repede... 

Sîntem victimele abordării pe termen scurt şi mai avem şi problema relaţiei între individ şi comunitate, pe care trebuie s-o abordăm în mod echilibrat. Colectivismul de tip comunist ne-a făcut să ne îndepărtăm de ideea de comunitate. În perioada deschiderii economice a mai apărut o problemă care tinde să ne joace feste, mai ales tinerei generaţii: confuzia valorilor cu banii. Valoarea financiară este o valoare în sine, dar nu e totul, ar trebui să cultivăm un echilibru între ea şi celelalte valori. Copiii sînt o bună şcoală de management: responsabilitatea părintească ne poate îndrepta către o abordare socială mai deschisă. Am participat acum cîtva timp la fondarea unei comunităţi a oamenilor de afaceri, la care am observat – din păcate – un spirit destul de îngust şi individualist: fiecare şi-a rezolvat nişte probleme şi a constatat după aceea că se află pe o insuliţă într-un ocean, şi acela nu foarte prietenos. Nimic nu te expune la valurile acestui ocean mai mult decît copiii. Am doi copii mari, care acum sînt în faza de trecere spre viaţa profesională şi le sînt recunoscător că mă ajută să înţeleg mai bine cum percep ei anumite lucruri. Trebuie să ne punem mai des întrebarea ce fel de societate vrem să le lăsăm moştenire copiilor şi nepoţilor noştri, ca exerciţiu de gîndire pe termen lung. 

Se spune, cu un aer pesimist, că „societatea românească nu mai are valori“. Dumneavoastră cum vedeţi această problemă? 

Cred că România are o problemă cu ierarhia corectă a valorilor, dar stă foarte bine la capitolul talente. Materialul uman e bun. Problema noastră e de sistem; nu cultivăm suficient valorile, prin mecanisme instituţionale. E interesantă o observaţie pe care am făcut-o de multă vreme: individual, ne putem compara cu orice persoane din alte culturi, în grup se pare că nu ne e uşor să ajungem la o concluzie rezonabilă. Ca să dau alt exemplu: grupul Cegedim îşi are originea în Franţa, iar eu, ca urmare a expunerii repetate, sînt realmente impresionat de produsul

al sistemului educaţional francez. Despre vîrfuri mai putem discuta – şi la ei, şi la noi. Dar pentru a avea o medie bună, e nevoie de metodă, de încredere şi corectitudine şi de continuitate. 

E folositoare morala în afaceri? 

E capitală. Din experienţa mea şi a altor întreprinzători, mai ales din pieţele dezvoltate, aş spune că e fundamentală. Opinia majoritară de la noi pare să fie alta. Toţi marii oameni pe care i-am cunoscut au o morală ireproşabilă. Am cunoscut direct oameni care o viaţă întreagă au trăit şi au muncit după principii clare. Probabil că în societatea noastră nu au fost suficient de cunoscute astfel de exemple, suferim încă din cauza traumelor şi consecinţelor dedublărilor din vremurile pe care le-am parcurs în a doua jumătate a secolului trecut. Dar morala e capitală pentru o întreprindere: construcţia pe care o faci are şanse mai mari să reziste în timp. Trebuie să ne preocupăm mai mult de lucrurile care contează şi rezistă în timp. Pentru mine, integritatea şi responsabilitatea sînt astfel de lucruri. Blîndeţea şi bunătatea, de asemenea; am crescut într-un mediu bun şi nepretenţios în care blîndeţea şi bunătatea erau prezente şi apreciate. Şi alt lucru important, şi pentru mine, dar cred că şi pentru mulţi alţii, îl reprezintă orientarea către rezultat. Toţi tindem să avem diverse aşteptări, mai mult sau mai puţin realiste. Ceea ce contează însă, pînă la urmă, cînd vrei să faci ceva în viaţă sînt două lucruri: să-ţi placă ce faci şi să obţii rezultate. Asta este ecuaţia mea scurtă de succes, pe care o recomand tuturor.  

a consemnat Mircea VASILESCU