Să conjugăm verbul „a munci” – mai mult ca perfect sau viitor?

Cele mai multe organizații din lume, mai ales cele de mari dimensiuni împrăștiate multinațional, operează încă, în relația cu angajații lor, în paradigma militaro-industrială, recrutînd soldăței disciplinați, selectîndu-i pe cei apți să se contorsioneze în rolurile imaginate de niște manageri rătăciți în stratosferă, măsurîndu-le performanța cu sculele lui Taylor și desenîndu-le traiectorii de carieră inspirate de Procust.

Funcția care se ocupă de oameni este încă numită HR, fiindcă, nu-i așa, oamenii sînt acea resursă care, folosită judicios și stoarsă conștiincios, produce tot mai mulți bani. Îi luăm cu toptanul din fabricile sistemului de educație, care ni-i livrează identici și neșlefuiți, îi înșurubăm în poziții calculate ergonomic să scoată maximum de la ei, cînd ne modernizăm procesele de producție le mai altoim niște cunoștințe și aptitudini stabilite de funcționarii din biroul de Learning & Development și gata, facem „performanță” folosind pînă la epuizare abilitățile hard și aruncînd efectiv la gunoi majoritatea atributelor soft ale indivizilor.

În multe cazuri, li se cere oamenilor să asculte, să execute disciplinat, să se alinieze Matricei, să robotească docili în căsuțele de Excel în care au fost așezați și să respecte niște reguli, instrumente și metode care măsoară ceva ce este denumit „performanță”: număr de șuruburi șlefuite, număr de produse vîndute, număr de linii de cod scrise, număr de ore facturate clientului, în cel mai bun caz număr de hîrtiuțe plasate în cutia de carton denumită „inovație”. Focusul este pe cantitatea eforturilor și acțiunilor, nu pe calitatea umană, pe contribuția emoțională și pe consistența comunicării, interacțiunilor și ideilor creative.

Angajatul perfect este executantul perfect. Angajatul mai mult ca perfect este cel ce urmează cu religiozitate regulile și traseul de carieră stabilit de funcționarii corporației, singurul care îi garantează ascensiunea în ierarhie, accesul la putere și la un venit îndestulător constant. Automat, sistemul consideră că rebelii, nonconformiștii, cei care explorează, încearcă evoluția individuală, contrazic statu quo-ul și propun natural schimbarea, aceștia sînt inamicii stabilității și confortului. Atunci cînd nu sînt extirpați chirurgical, sînt bine izolați în laboratoare de unde ideile noi sînt lăsate să iasă doar după ce sînt luate bine la pilă „ca să corespundă”, să dea un strat de luciu peste rugina structurilor organizaționale osificate și mai ales să nu producă sistemului zdruncinături reformatoare.

Evaluarea performanței

Un studiu foarte amplu făcut recent de Microsoft pe cîteva sute de mii de utilizatori ai sistemului său de operare ne-a ajutat să vedem dimensiunea inadecvării, inconștienței și toxicității paradigmei tradiționale. Circa 80% din managerii incluși în studiu consideră că angajații care lucrează la distanță ar trebui să revină la birou, fiindcă performanța lor profesională s-a prăbușit. În același timp, în același studiu, același procent uriaș de 80% din angajați consideră că, muncind de acasă sau de unde vor ei, beneficiind de flexibilitate și autonomie, sînt mult mai productivi decît în vremurile cînd mergeau la birou.

Cum explicăm acest paradox? Prăpastia între manageri și angajați s-a creat din cauza modului absolut diferit în care cele două tabere înțeleg conceptul de performanță. Studiul s-a concentrat pe profesioniștii din sectoarele moderne ale economiei, oameni cu profesii aparținînd mai degrabă economiei cunoașterii, ce presupun lucrul cu informație și date digitale și o consistentă contribuție intelectuală și mai puțin fizică, ce se poate livra de la distanță. În mod firesc, evaluarea performanței acestor profesioniști impune o abordare atît cantitativă, cît și calitativă, însă descoperim cu această ocazie că parametrii de evaluare aparținînd managerilor diferă de cei ai angajaților, ceea ce duce la această prăpastie a percepțiilor.

Evaluarea contribuției profesionale este făcută de șefi mai degrabă subiectiv, deși are la bază criterii aparent obiective. Atunci cînd munca este strict individuală și perfect măsurabilă numeric, obiectivitatea crește, fiind bazată pe cantități măsurabile, dar în cele mai multe zone profesionale moderne contribuția profesională este mai degrabă intelectuală și nu fizică, iar munca presupune multă colaborare, rezultatele fiind colective.

De obicei, colegii care petrec mai multe ore suplimentare la birou, care își fac mai puține cafele, merg mai puțin la WC sau la fumat, sînt mai vocali în ședințe, dau mai multe e-mail-uri cu mulți destinatari în CC ori au mai multe elogii de adus șefilor sînt evaluați ca fiind mai harnici. Oricît de „obiectivă” ar vrea să fie evaluarea, ea tot subiectivă este la final și tot de micro-management ține, fiindcă doar pentru acest fel de a conduce oamenii avem experiență azi. Iar evaluatorul, oricît de obiectiv ar vrea să pară, se uită foarte mult la conformare și mai puțin la contribuția, impactul și beneficiile generate de munca celui „judecat”.

Iar subiectivismul șefilor nu este cea mai rea componentă din modelul actual de evaluare. Catastrofa evaluărilor din cele mai multe companii vine din corelarea procesului de evaluare cu actualizarea salariilor și acordarea bonificațiilor. Știind dinainte ce buget au pentru majorarea salariilor și pentru bonusuri, cei mai mulți manageri se chinuie să justifice deciziile financiare pe care le iau, absolut subiectiv, și astfel caută în datele colectate în procesul de evaluare informațiile negative, erorile și lipsurile individuale ce pot fi reproșate celui „judecat”.

Procesele de evaluare din cele mai multe companii privesc astăzi spre trecut, nu spre viitor, iar acesta este cel mai rău lucru pe care îl poate face un manager. Șeful sapă în activitatea omului ca să îi găsească bube în cap și ca să îl convingă că nu merită mai mult decît îi poate da și să înghită mai ușor zgîrcenia sumelor cu care este răsplătit, în loc să evidențieze la ce anume excelează omul, să îi remarce progresul și reușitele și să caute împreună direcțiile de dezvoltare personală care îl atrag și care pot fi folositoare în munca echipei.

Rata de engagement

Compania de consultanță Gallup măsoară în fiecare an rata de engagement (implicare, interes, motivație) a angajaților. Scorul global este foarte mic, se învîrte an de an pe la 22-23%, iar costul anual estimat al acestei lipse de implicare este de circa 9,8 trilioane de dolari, adică 10% din PIB-ul omenirii. Practic, peste 70% din angajații din lume merg zilnic la scîrbiciu, nu la serviciu și asta face găuri enorme în bugetul fiecărei organizații. Evident că lipsa de motivație a angajaților este rezultatul direct sau indirect al unui management de proastă calitate.

În munca mea de consultanță am descoperit că procesele de evaluare gîndite greșit și încheiate în acest mod catastrofal sînt cauza insatisfacției angajaților și a lipsei de încredere, respect și loialitate pe care aceștia o manifestă nu doar față de șefi, ci și față de organizație. Oamenii au nu doar sentimentul că sînt judecați, ci și că primesc o sentință nedreaptă. Iar procesele de evaluare cu care oamenii se întîlnesc azi în organizații produc traume psihologice profunde.

Un articol publicat în aprilie 2023 în International Journal of Clinical and Health Psychology arată că teama de a fi evaluat, în orice spațiu social, produce tulburarea de anxietate socială (cercetătorii folosesc, inspirat, acronimul SAD – Social Anxiety Disorder).

Două modele

Nu e sfîrșitul lumii, dimpotrivă: paradigma tradițională pierde teren și este pusă în umbră, zi de zi, puțin cîte puțin, de o abordare umană a relațiilor angajat-angajator. Avem la îndemînă tot mai multe exemple luminoase, care vin din cultura organizațiilor din economia cunoașterii, un nou model de gîndire a structurii, funcționării și dezvoltării companiilor. Iar aceste organizații, fiindcă sînt parte a celor mai performante și moderne sectoare ale economiei, devin trendsetter-i și exportă tot mai frecvent modelul lor către industriile și companiile tradiționale.

Vedem tot mai multe organizații care, fără a pierde din vedere obiectivele de business și profitabilitatea, le oferă oamenilor autonomie, libertate, flexibilitate, siguranță psihologică și spațiu pentru inițiativă personală. Cele mai multe decizii operaționale sînt mutate de la șefi la membrii echipelor, iar cariera fiecărui angajat este construită personalizat, în funcție de preferințele și abilitățile sale și de modul în care acestea se armonizează cu interesele echipei și organizației. Succesul în profesie nu mai înseamnă neapărat escaladarea unei ierarhii și o poziție de putere formală, iar evaluarea performanței are în vedere nu doar perspectiva calitativă și strict financiară, ci și contribuția omului la cultura, climatul și starea de bine a echipei.

Am două scurte portrete și istorii personale, foarte diferite, care arată cum ar trebui să gîndim integrarea și evaluarea colegilor noștri, pentru a da oamenilor sens și bucurie în muncă, dar și pentru a obține, pe termen lung, rezultate de business mult superioare celor oferite de abordarea tradițională.

1) Dona Fernanda era bucătăreasa unei firme de software cu 500 de angajați din Porto, în 2018, cînd am cunoscut-o eu. Avea peste 60 de ani și doar patru ani de școală și era plătită de firmă să facă zilnic o supă pentru tinerii ingineri IT. Deși supa era oferită de firmă, Fernanda a început să le ceară colegilor să pună, zi de zi, cîte un euro sau doi într-o cutie din sala de mese, cînd își luau prînzul. Împreună au construit pe balconul firmei ghivece mari în care își cultivau singuri legumele pentru supă, inginerii IT fiind încîntați să îngrijească plantele în pauzele de relaxare cît nu scriau cod.

Astfel, au putut folosi banii dați de firmă pentru ingrediente și donațiile adunate în cutia din sala de mese pentru a cumpăra, lunar, saci de dormit și mîncare pentru miile de homeless de pe străzile din Porto. Bucurîndu-se de respectul și încrederea tinerilor săi colegi, bucătăreasa era primul om la care aceștia mergeau pentru un sfat sau o poveste, atunci cînd se certau cu iubita sau aveau discuții mai aprinse cu părinții ori prietenii.

Practic, Fernanda și-a redesenat job-ul și era simultan și bucătar, dar și director de CSR și psihoterapeut, iar firma de software înregistra cel mai înalt grad de satisfacție și loialitate al angajaților, în cea mai competitivă piață a muncii de la acel moment.

2) Bogdan Lucaciu este inginerul de software tipic, pe care cu toții l-am întîlnit: introvertit și deloc volubil, mereu gînditor și pasionat de algoritmi, probleme complexe, limbaje de programare, tehnologie digitală și alte chestii abstracte. Dincolo de aparențe, Bogdan conduce echipa de profesioniști în tehnologie de la Adore Me, o companie româno-americană de tehnologie și e-commerce care a construit în ultimii ani un business global uriaș, într-unul dintre cele mai dificile sectoare, comerțul cu lenjerie intimă.

Împreună cu designerii și oamenii de marketing din biroul de la New York, echipa inginerilor români de la București, care adună peste jumătate din angajații firmei, au creat o companie pe care gigantul Victoria’s Secret s-a văzut obligat să o cumpere cu 400 de milioane de dolari, recunoscînd că soluția de producție, sortimentație, logistică și e-commerce creată de micul start-up este mult superioară celei dezvoltate de liderul global al pieței de retail.

Care este secretul care a adus succesul echipei Adore Me? Nu tehnologia magică, nu accesul la resurse miraculoase, nu vreo șmecherie logistică sau de finanțare, ci cultura organizațională, adică modul în care oamenii aceștia au înțeles să își construiască echipa, colaborarea și interacțiunile, felul în care au știut să pună în valoare talentul, priceperea, ideile și abilitățile fiecăruia dintre membrii echipei, într-un spațiu socio-profesional care le dă confort, siguranță, stabilitate, entuziasm și încredere.

Am făcut un episod de podcast „Hacking Work” cu Bogdan, vă invit să îl urmăriți, pentru a înțelege în amănunt modelul său, dar vă las un mic citat care ilustrează filosofia care i-a dus atît de sus: „Arătăm oamenilor că este OK să fim umani, imperfecți și, venind la muncă cu tot ce avem, bune și rele, fără un scut profesional, le dăm voie oamenilor voie să se simtă în pielea lor și să nu se simtă cumva că joacă un rol care nu li se potrivește, opt ore pe zi. Trebuie să simți că viața ta nu este pusă pe pauză la muncă și că ești apreciat așa cum ești”.

Sînt sigur că viitorul aparține companiilor și managerilor care au capacitatea de a trata corect, personal și uman fiecare om cu care lucrează. Nu ar mai trebui să vorbim despre angajați și angajatori, ci despre parteneri de business. În definitiv, fiecare angajat este un furnizor de idei, energie, muncă și emoții. A venit momentul să înțelegem că oamenii așteaptă și merită mai mult de la organizațiile cărora li se alătură și pot să contribuie cu mult mai mult decît oferă astăzi, dacă sînt tratați cu omenie.

Doru Șupeală este consultant de management, realizatorul podcast-ului și newsletter-ului „Hacking Work” și autorul cărților Employer Branding 100% (Curtea Veche) și Experiența face diferența (Creator).