România – un caz de miopie strategică

România suferă de subdezvoltare în raport cu alte ţări europene, rămîne la coada Europei constant, cu toate că nu resursele sînt cauza, indiferent că vorbim despre resurse naturale sau resurse umane, acesta este un lucru care nu mai trebuie demonstrat. Cu siguranţă, există mai multe cauze ale unei înapoieri deja istorice, dar una dintre ele este deficitul constant de reflecţie strategică. Altfel spus, am cultivat, poate chiar de cîteva secole, gîndirea instantaneistă, trăirea momentului, am privit viitorul cu neîncredere şi nu ne-am făcut destule planuri. Un fel de fatalism mioritic, poate o insuficientă încredere că se poate, sau chiar o tendinţă infinită de a copia doar modele ale prezentului. Elitele sau formele de organizare a statului nu au proiectat constant scenarii de adaptare la un viitor care este întotdeauna marcat de incertitudini, nu au încercat să lucreze la mari proiecte în care să punem laolaltă scopuri, mijloace, resurse, planuri pentru nişte ţeluri generale proiectate undeva în trecut. Au fost şi perioade de proiecţie strategică reuşită (mă gîndesc la Spiru Haret, la Dimitrie Gusti), remarcabile, depăşind uneori chiar gîndirea europeană din acea vreme, dar bulversările istorice, competitivitatea politică exagerată sau inapetenţa noastră pentru a ne cupla la proiectele începute de alţii au limitat efectele sau au omorît din faşă încercările de gîndire strategică sau planificare pe termen lung. O precizare: voi exclude din această discuţie perioada comunistă, deoarece încă nu avem date clare despre o perioadă în care planificarea dezvoltării s-a împletit cu discursul ideologic şi propaganda, uneori fiind greu de distins între demersul eficient şi proiecţia sa propagandistică.

Am observat inapetenţa noastră pentru strategie din ultimii 25 de ani chiar din propria mea activitate politică, administrativă sau intelectuală. Obsedat de ideea de a da coerenţă unui demers al administraţiei centrale, am creat o Agenţie de Strategii Guvernamentale, în cadrul Guvernului Năstase, după un model britanic, de mare succes, unde am adus tineri economişti, sociologi, politologi, pe care am încercat să-i instruim în cercetare şi reflecţie prognostică, şi care avea menirea să sprijine ministerele în testarea politicilor publice şi în articularea de sinergii şi legături între proiecte. După cîţiva ani, a venit o ministreasă blondă care le-a luat birourile şi i-a dat afară, principala tentaţie fiind fostul meu birou de la etajul trei al Palatului Victoria, mare şi luminos (fusese, pe vremuri, fostul birou al faimosului Ion Teleagă). În acelaşi timp, am construit, la Universitatea Bucureşti, alături de profesorul Cătălin Zamfir, un master pentru funcţionarii publici din administraţia centrală, cu specializarea Managementul strategic al comunităţilor, care a mers vreo trei ani destul de bine.

După ce nu am mai avut influenţă directă pentru a aduce oameni din ministere, noua putere instalată nu a mai considerat necesară o pregătire în acest domeniu. În sfîrşit, o încercare de a aduce în fiecare sedinţă de guvern un minister care să prezinte, pe ramuri economice sau domenii, un proiect strategic şi o viziune pentru următorii 10 sau 20 de ani, a fost abandonată după prima încercare. Îmi aduc aminte că am început cu industria sticlei şi după mai bine de o oră de discuţii în care au fost analizate resurse, proiecte, scenarii de viitor, secretarul de stat responsabil a fost întrebat cît mai deţine statul ca proprietate şi el a spus adevărul: doar 8%. Imediat, toată lumea a sărit să spună că atunci degeaba face strategii, nu o să-l asculte privaţii, un caz clar de miopie strategică la nivelul unui guvern care, altfel, nu era constituit din sinecurişti politici, ci din oameni care îşi cunoşteau perfect domeniile, chiar dacă majoritatea erau membri de partid. Am construit, acum cinci ani, IRES (un institut de analize strategice), dar succesul lui este legat doar de sutele de sondaje pe care le oferim gratis, încercăm să obişnuim societatea noastră să accepte datele şi să se înveţe să se uite în oglindă. Ce-i drept, revista Sinteza, publicaţie de cultură şi gîndire strategică pe care am lansat-o în 2013, a intrat la un an de la primul număr destul de bine în mediile intelectuale, dar instituţiile statului încă nu simt nevoia unor echipe care să le gîndească viitorul sau să anticipeze trendurile.

Născut în domeniul militar, conceptul de „strategie“ este astăzi prezent în toate domeniile. De la dezvoltare personală, la strategiile de dezvoltare ale corporaţiilor, la dezvoltarea comunităţilor şi pînă la cercetările de prospectivă sau future studies. Din domeniul militar, conceptul de strategie s-a generalizat spre economie sau spre domeniile social şi politic.

Fără a face discuţii teoretice sau conceptuale, aş spune că strategia este arta de a controla şi utiliza resursele unei naţiuni pentru promovarea intereselor ei, cîştigarea din competiţiile cu alte naţiuni, metoda de a răspunde agresiunilor prin utilizarea resurselor economice, politice, sociale, psihologice, culturale sau militare, pe timp de pace sau pe timp de război, pentru susţinerea maximală a orientărilor naţionale în scopul creşterii şanselor de consecinţe favorabile aduse de victorie sau reducerea potenţialului riscurilor şi ameninţărilor. Am sintetizat şi adaptat aici, dintre miile de definiţii, una din 1943, datorată unui politolog american cunoscut – Edward Mead Earle, care a dat o direcţie şi a creat o şcoală, şcoala americană de gîndire strategică, cea mai prolifică şi mai dezvoltată şi în zilele noastre.

Gîndirea strategică este mai puţin o metodă fixă, ci mai degrabă un stil de gîndire, un corpus cu geometrie variabilă, care se îmbogăţeşte în fiecare moment. Astăzi, pare mai actuală decît oricînd, deoarece procesele de globalizare induc schimbări de contexte care pot crea ameninţări noi, configuraţii neaşteptate ale viitorului. Dar existenţa unei preocupări constante creează reflexe şi reflecţii în toate domeniile: de la domeniul guvernamental, la cel administrativ sau academic, pînă la nivelul societăţii civile unde think tank-urile ar trebui să fie foarte active. Toate acestea creează, la nivel societal, în societăţile occidentale, o cultură strategică, un mod de a adminstra prezentul şi de a-l gîndi în conexiune cu viitorul.

În România observăm o letargie a gîndirii strategice româneşti în ultimii 25 de ani, o letargie pe care o putem explica prin cîteva elemente de socio-psihologie: individualism extrem, climat social (naţional) bazat pe o fragmentare şi o stare continuă de conflict politic, capital social destul de sărac şi parcă în curs de diminuare, deci ar fi necesare strategii din ce în ce mai puternice pentru îmbunătăţirea capitalului de cooperare şi solidaritate, împotriva pierderii încrederii în instituţii, dar şi în capacitatea statului român de a oferi garanţii cu caracter paternalist în condiţiile pierderii încrederii în viitor.

Şi alte cauze putem nota aici, şi una este legată de integrarea în NATO, care a scos probabil centrele de reflecţie strategică militară din priză, umbrela NATO venind probabil cu propria ei strategie. În sfîrşit, integrarea europeană ne-a făcut să credem ca aquis-ul comunitar sau PNADR pot ţine loc de strategii de dezvoltare, deşi acestea fixează doar unele condiţii de compatibilitate cu economiile europene, lucru care în multe locuri ne dezavantajează. După acceptarea noastră formală în UE, am făcut marea eroare logică de a ne considera integraţi şi pilotaţi strategic perfect, eficient, de la Bruxelles. În loc să considerăm nevoia de strategie ca un soi de imunologie, adică metodă prin care ne putem apăra de influenţele sau agresiunile de toate felurile, noi am rămas la un nivel de pasivitate fantastic, lupta fiind doar pentru conformism şi respectarea regulilor europene.

În loc de strategie, marea găselniţă a politicienilor, dar și a unor organizații civice este să faci ceva altfel. Mai nou, chiar președintele Iohannis promitea o politică altfel. Alina Mungiu-Pippidi, în articole din 2009 încoace, își asumă paternitatea ideei construcției unui partid politic „altfel”. Dar dincolo de expresia cool, ce înseamnă altfel? Poate fi doar o altă modalitate de a greși, de a duce practica politică sau administrativă într-o altă fundătură. Demagogia și metafora lui „altfel” au avut și încă au destui adepți. 

Reacția politicienilor și a elitei la vizibila dezamăgire populară față de noua realitate de după comunism, pierderea sensului, cinismul sau chiar extremismul a fost o fugă de viitor și căutarea recuperării trecutului sau construirea revanşei. A prevalat în dezbaterea publică căutarea plasării într-o zonă a căutării de vinovăţii, o paradigmă a eliminării adversarului prin decizii birocratice sau prin alegeri. Dincolo de un elogiu al neoliberalismului, al pieței, al capitalului sau al cotei unice, într-un sfert de deceniu nu s-a propus o nouă grilă de lectură a lumii și nici nu am avut echipe de intelectuali sau instituții care să participe la definirea și construcția „noului sens”, adică spre ce ne îndreptăm, ce este bine și ce este rău, ce este tolerabil și intolerabil în relaţiile internaționale, care sînt resursele ce trebuie mobilizate pentru scopul modernizării României și participării ca actor economic politic și cultural la competiția și/sau cooperarea internaţională. Dacă după 25 de ani, campania lui Iohannis din anul 2014, campania încoronată de cel mai mare succes în ultimele două decenii, a avut ca temă tot frica de comunism, de Rusia, este clar că nu ne-am îndepărtat prea mult de anul Revoluției. Un fel de anticomunism fără referent real a avut mare succes mai ales la generațiile tinere, facebook-iste, asemănător poate doar cu antisemitismul fără evrei, teoretizat interesant de științele sociale după 1989 în unele ţări din Europa de Est. 

În două decenii și jumătate am preluat discursuri ideologice de largă circulație, în care am vorbit mai degrabă despre riscuri (de la corupție, la terorism etc.), dar nu și despre amenințări, ideea de amenințări nefiind politically correct, plasînd demersul într-un registru parcă mai conflictual. Cum să vorbești despre amenințările pe care le induce chiar procesul de integrare în UE? Pentru politicienii noștri conformiști este de neimaginat un asemenea limbaj sau analiză. Cînd s-a încercat realizarea unor demersuri de gîndire strategică sau măcar planificare nu am căutat să îndeplinim un minim criteriu al transdisciplinarității, în cele trei ipostaze ale sale: împrumutul de concepte din discipline vecine, programe comune de cercetare interdisciplinară sau constituirea unor comunități de savanți din mai multe discipline care să gîndească viitorul. 

Sîntem astfel o societate aproape incapabilă să gîndească schimbarea. Statul nu a cultivat o gîndire strategică, deși imperative importante și urgente o cereau. Mă refer la nevoia de a face față crizelor care nu ne-au ocolit sau la cazul reactivităţii la imprevizibilitate și incertitudine. Atunci cînd instituții din universități sau societatea civilă (Fundația Soros, IPP, România curată, Curs de guvernare) sau altele organizații centrate pe analiză socială și instituțională au încercat asemenea demersuri, au fost ignorate de autorităţi. A rămas pînă astăzi în opinia publică o încredere imensă în tătuci, de la ei așteptîndu-se nu doar lumina, dar și acțiunea. 

Lipsă unor inițiative guvernamentale pentru o reflecție strategică solidă a generat și o lipsă de viziune strategică pentru tot parcursul României din aceste moment. Am putea observa doar cîteva elementele acestei miopii strategice ce caracterizează România. 

O frică de schimbare care a generat o serie de stereotipii de diagnostic, în general, erori logice de cerc vicios. Partajăm aproape la nivel colectiv ideea că învățămîntul nostru e bun (ne-a produs pe noi doar!), are și limite, dar uitați ce olimpici avem și ce medalii iau. Cei mai mulţi sînt de acord că toți medicii sînt supercompetenţi, de aceea pleacă și nu se mai întorc, cred și că sistemele noastre constituționale și legislative sînt bune, doar oamenii politici îl strică (de regulă, dușmanii noștri, cei care nu ne sînt simpatici). Frica de rezultate de diagnostic corect este vizibilă la orice Guvern care blochează Institutul Național de Statistică să spună adevărul. De cele mai multe ori, guvernele sau mass-media reinterpretează mereu cifrele în cadrul unei propagande mincinoase, proguvernamentală sau antiguvernamentală, astfel că nimeni nu mai știe unde este adevărul. 

Ne amăgim sau ne place să ne mințim privind capacităţile reale strategice pe care le mai avem, resursele noastre de competiție. Să luăm un exemplu banal, Dracula este o resursă bună pentru turism, dar nu acceptăm să facem din asta un brand, să introducem această resursă simbolică în circuitul comercial, chiar dacă suferă un pic orgoliul nostru provenit din povestea de ospitalitate dintre Lisimah și Dromichete. Stereotipurile de identitate ne blochează aici gîndirea strategică și chiar acțiunea. În România există o stranie sensibilitate, un fel de traumă colectivă, frustrarea pentru o imagine defavorabilă a României în afară și nevoia unei strategii inteligente de brand de națiune. Este un subiect care dezleagă frenetic energii discursiv-intelectuale deosebite. Au loc ample discuții naționale, dar nu iese nimic din ele pentru că nu am reuşit să facem un proiect integrat, serios, rezolvînd problema fundamentală, aceea a găsirii unui loc gol în mintea lumii, un loc pe care să-l ocupi. Cred că am fi putut face asta folosind cultura ca nucleu de soft power al României, chiar Joseph Nye, inventatorul conceptului de soft power, prevestea că arma letală a secolui XXI va fi cultura, mai ales că globalizarea și industrializarea vor uniformiza foarte mult moduri de viață și experiențe sociale. 

Am teoretizat asta pe larg într-u editorial din revista Sinteză, arătînd că România, campioana ratării ocaziilor, în nefolosirea tradiției noastre culturale, a participării României la nașterea unor fundamente ale culturii contemporane ca argument sănătos, puternic, cu condiția de a promova cu curaj această poziție. Atît Fundația Culturală Română, creată și condusă de Augustin Buzura, cît și Institutul Cultural Român, prin directoratul lui H.-R. Patapievici, au avut proiecte interesante, dar au fost, fiecare la rîndul ei, decapitate politic. O instituție ca ICR, de exemplu, trebuie să dezvolte filiale în cît mai multe capitale cu putinţă, evident nu și Tîrgu Jiu. Tot mai mult, strategii soft power-ului cultural spun că tipul acesta de instituții trebuie scoase din ambasade, desfăcute de legătura prea strînsă cu ministerele de externe și legate de zonele de piaţă ale culturii contemporane, ele trebuie administrate de oameni cu experienţă în domeniul managementului artistic sau creației și conectate la agenții de impresariat, canale de difuzare media, curatori, zone de distribuție pe Internet. 

Am exemplificat în acel loc și prin exemplul nevalorificarii strategice a marilor resurse pe care le oferă noua generație din cinematografia românească. Filmele lui Netzer, Puiu, Mungiu, Porumboiu, Nemescu, Ştefan sau Tudor Giurgiu iau premii internaționale care ne ajută să aflăm că acești tineri trăiesc și creează în România, fără aceste premii, nu am ști nimic despre ei. Într-un secol XXI care va fi secolul imaginii, ei vorbesc și valorifică pe piață artistică mondială un lucru care ne-a rămas autentic: suferința și disperarea de a fi român, disperarea de a merge contra istoriei și pe lîngă civilizație. Acești copii au trăit copilăria tranziției, ei văd rănile lăsate de comunism, ei nu au supraviețuit cu șmecherii, nu au făcut compromisuri majore. Ei trăiesc o realitate românească care a pierdut sensul și unde drama familiilor este sincronică dramei indivizilor. Acesta este un Romanian way of life care care ne unește cu ceilalți, în contextul unor valori universale. Chiar dacă, după criteriile lui Verba sau Nye, sîntem încă o societate cu o cultură parohială, putem spune că am trăit și trăim toate dramele umanităţii și avem ce spune lumii despre viață noastră. Din păcate, nu am găsit încă resurse de inteligență pentru a depăşi un complex de cultură mică, ce se vrea cîștigătoare prin difuzarea unor conținuturi culturale cu caracter monumental, epopeic, eroice și pozitive. 

Lipsă unei culturi strategice este vizibilă și în marile probleme de pilotaj al unui plan sau proiect strategic. După lansarea unui proiect cu caracter strategic apare o imposibilitate de a se lucra în grup, mari probleme de colaborare sau de acceptare a unei autorități stabilite poate formal, în cazul unei egalități ierarhice orizontale a membrilor. Lipsa unei culturi a participării, expresie a unui capital social slab, omoară multe proiecte. În plus, trecerea de la un proiect la aplicare este o mare incertitudine, de cele mai multe ori proiectele sau planurile strategice rămîn doar pe hîrtie, iar motivații pentru asta sînt destul de ușor de găsit. 

Dar cea mai mare problemă pentru construcția unor demersuri strategice este generată de faptul că viitorul nu mai este o prelungire a prezentului, nu mai putem face prognostice doar printr-o simplă prelungire a unor tendințe din prezent în viitor. Este nevoie de o gîndire de ruptură, de o gîndire creativă, pentru că viitorul este astăzi greu de prevăzut doar din parametrii măsurabili sau perceptibili ai situației. 

Cu siguranță există multe alte probleme, mecanisme sau explicații pentru miopia strategică ce caracterizează România astăzi. Cred că inteligența strategică a unei societăţi se măsoară și în posibilitatea de a gestiona greșelile majore de management politic. Aceste greșeli nu țin numai de decizie, de greșelile de decizie care au ca bază lipsa de informație, ci țin de mai mulți factori de influenţă care apar într-o societate, de exemplu de reglarea competiției politice. Bătălia electorală sau politică poate duce prejudicierea fundamentului de coeziune socială dintr-o societate marcată de conflict politic în  permanență, în care segmente sociale sînt mobilizate unele împotriva altora (funcționari de stat contra profesori, pensionari contra salariați, votul „inteligent” al orăşenilor vs votul „proştilor” de la țară). O dezbatere publică asupra unor asemenea probleme de modele, percepții și politici, poate aduce aporturi informaționale serioase unor proiecte de strategie viitoare. 

Deocamdată, România rămîne o societate în care gîndirea strategică a viitorului este blocată, iar de aici derivă și sentimentul de neputinţă colectivă, lipsa generalizată de încredere, incertitudinea și îngrijorarea majoră față de viitorul copiilor și sentimentul generalizat al lipsei unui sens sau al unui proiect colectiv. 

Vasile Sebastian Dâncu este profesor univ., director IRES şi fondator al revistei de cultură şi gîndire strategică Sinteza.