Muncă și relații de muncă în stil românesc

Dorin BODEA
Publicat în Dilema Veche nr. 1034 din 1 februarie – 7 februarie 2024
image

Muncă și relații de muncă în stil românesc

Dorin Bodea a fondat și conduce compania Result Development, este doctor în sociologie și economie, consultant în dezvoltare organizațională, fiind specializat în managementul culturii organizaționale, dezvoltarea și schimbarea strategiei.

Întrebat fiind „ce este normalitatea”, Freud a dat un răspuns concis și fără echivoc: „capacitatea omului de a iubi și de a munci”. Dar astăzi știm că răspunsul lui Freud are nevoie de cîteva ajustări esențiale. Fără îndoială că atît iubirea, cît și munca au un rol central în viața noastră, un rol de transformare, de schimbare, de evoluție, de adaptare, de accesare a progresului personal. Prin iubire putem deveni mai buni, mai umani, mai generoși, mai funcționali. Prin muncă putem să ne realizăm sinele, să ne valorificăm potențialul intelectual, creativ, să ne îndeplinim scopuri și proiecte de devenire personală. Numai că transformarea, remodelarea pe care o provoacă atît iubirea, cît și munca poate fi nu doar în bine, ci și în rău. De pildă, cîte relații de cuplu, familii disfuncționale, nefericite cunoaștem în cercul nostru de cunoștințe!? Probabil că mai multe decît cele funcționale, fericite. Cîte job-uri fără sens există în organizațiile de astăzi!? Dacă ar fi să ne luăm după lucrarea antropologului David Graeber, cu titlul atît de explicit Bullshit Jobs,  probabil mult mai multe decît cele cu sens, care țin cont de nevoia umană explicită de a avea o utilitate socială, de a contribui cu ceva la mersul lucrurilor. Cu alte cuvinte, astăzi știm că munca este bună sau rea pentru om în măsura în care îl ajută sau îl împiedică să se bucure de o viață liberă și fericită.

Dar în această ecuație care reflectă multe dintre raporturile noastre cu munca există o mare necunoscută, care ține de psihologia noastră individuală, și multe alte necunoscute legate de contextul organizațional și de raporturile cu autoritatea, cu managementul, de modelul societal, de mentalul colectiv larg împărtășit. Drept urmare, pentru înțelegerea atitudinilor față de muncă și a felului de a munci este necesar să încercăm descifrarea, măcar în parte, a acestor necunoscute. Și acum să ne uităm mai de aproape la felurile de a munci influențate de specificul cultural românesc.

Munca grea vs. munca inteligentă în cultura românească

O primă perspectivă asupra felurilor de a munci are în vedere patru caracteristici prin care putem să ne analizăm propria activitate, dar și pe cea a colegilor și a cercului nostru de prieteni. Aceste criterii se referă la: cantitatea de efort depusă(un indiciu clar al implicării în muncă), la perseverența, persistența efortului de a finaliza ceva, la obiectivele pe care le urmărim și, extrem de util, la direcția generală pe care o avem în cadrul organizației, direcție care vizează misiunea și scopul organizației. Primele două criterii vizează ceea ce numim munca grea, iar ultimele două, munca inteligentăproductivă.

De pildă, în rolul de manager și lider, primele două aspecte la care sîntem atenți în perioada de on-boarding sînt legate de efort și persistență, adică dacă muncește suficient și dacă îi pasă să lase lucrurile finalizate. Iar dacă aceste două criterii sînt îndeplinite, avem doza necesară de încredere pentru a discuta despre ceea ce facem aici, despre cum abordăm lucrurile, care sînt misiunea și direcția noastră pe termen lung. Firește că se poate întîmpla asta doar dacă organizația și conducerea acesteia s-au preocupat de a-și explicita misiunea, scopul și cum vor să fie în relație cu clienții, cu angajații, cu toți ceilalți stakeholder-i.

Care este modelul societal românesc și cum se întîmplă lucrurile, nu de puține ori: în absența unui bun leadershippattern-ul cultural al multor angajați români este centrat pe muncă grea și prea puțin sau adesea deloc pe muncă inteligentă. Munca grea înseamnă transpirație, înseamnă să stai mult în cîmpul muncii, să te implici profund la nivel emoționalsă simți povara muncii, dar aproape deloc la nivel rațional, folosind intelectul. Direcția strategică și obiectivele, clarificarea „de ce facem asta și ce urmează a fi făcut” nu sînt văzute ca fiind esențiale pentru că prezentul și perspectivele imediate sînt cele care contează, iar în această ecuație, relațiile și poziționarea primează. Desigur că asta este o treabă a conducerii organizației respective și exprimă pe deplin incompetența managementului acesteia dacă nu reușește să stimuleze și să valorifice potențialul intelectual și creativ al oamenilor pe care-i conduce. Efectul este evident pentru multe dintre organizațiile românești: productivitatea muncii e la cote scăzute față de ceea ce ar putea să fie, iar managementul, adesea neputincios în fața mentalului colectiv, se plînge că nu are cu cine să facă treabă nedîndu-și seama că tocmai asta e treaba lui, să schimbe mentalitatea muncii, obiceiurile, practicile neproductive. Cu alte cuvinte, o parte consistentă a felurilor de a munci este rezultatul direct al neputinței, neștiinței sau incompetenței managementului. Expresii precum: „urît ca munca”, „decît să muncesc degeaba, mai bine să stau degeaba”, „firma se face că mă plătește, eu mă fac că muncesc” etc. exprimă o parte destul de consistentă a modelului cultural românesc. 

Paradoxal însă, există și nenumărate exemple de organizații și de mari corporații internaționale în România care sînt modele de productivitate, chiar la nivel global. Asta înseamnă că se poate și la noi și că orice companie, cu o conducere potrivită, eficace și eficientă, poate să remodeleze practica muncii, adică să o facă semnificativă pentru cît mai mulți angajați români. Și chiar dacă ne lipsește o bună conducere care să remodeleze felul de a munci, se pare că avem și ceva noroc cu tinerele noastre generații care vin în cîmpul muncii cu alte valori, ce pun în prim-plan timpul liber, flexibilitatea muncii etc. și pentru care munca este o valoarea instrumentală, ce poate să fie bună sau nu pentru ei doar în măsura în care contribuie la realizarea scopurilor personale, în special, cu impact direct asupra autonomiei și exprimării de sine. Mai puțin timp alocat muncii și mai multă flexibilitate ar putea să aducă mult mai multă inteligență în abordarea activităților cu productivitate sporită.

Relația cu puterea. Individualism și colectivism în cultura muncii

Un alt criteriu important prin care putem analiza felul de a munci în contextul cultural românesc se referă la dimensiunile numite de Hofstede individualism-colectivism și distanța față de putere. 

Individualismul se referă la autonomie, la a fi resposabili de viața noastră și la a lua propriile decizii, la faptul că binele și răul vin din noi înșine. Colectivismul se bazează pe loialitatea față de grup și pe ideea conform căreia binele și răul vin de la grupul nostru de apartenență și, prin urmare, loialiatea este moneda de schimb: datorez loialitate și ajutor grupului, iar grupul îmi datorează loialitate și ajutor. Distanța mare față de putere ne arată în ce măsură românii acceptă că puterea este distribuită inegal, dacă deții o poziție de putere ai anumite privilegii și că este normal să existe diferențe între oameni în funcție de poziția pe care o ocupă. Distanță mică față de putere arată egalitarism, că nu există privilegii ale celor care dețin puterea și că societatea nu tolerează diferențe între oameni pe criterii de ierarhie. 

În România, conform lui Hofstede, distanța față de putere este de 90 (scala fiind între 0 și 100), iar faptul că încă ne luptăm cu o mentalitate preponderent de tip colectivist nu mai surprinde pe nimeni. Și chiar dacă nu sîntem de acord că distanța noastră față de putere este atît de mare, e important să recunoaștem cîteva realități organizaționale, instituționale: diferențierea între rolurile de șef și subordonat, formele de centralizare a puterii în vîrful organizațiilor, dependența celor de la baza piramidei față de manageri, așteptarea explicită sau implicită a multor manageri ca subordonații lor să li se supună și să le execute comenzile și, nu în ultimul rînd, pattern-ul de gîndire și de comportament al celor din zona operațională care se obișnuiesc să funcționeze într-un sistem care promovează dependența de cei care-i conduc și satisfacerea nevoii de a le face pe plac.

Locul de muncă devine cîmpul de bătălie pentru angajați întrucît obiectivul relaționării este lupta pentru putere, poziționarea superioară în relație cu ceilalți colegi. Acesta este motivul principal pentru care jocurile politice, bîrfele, scenaritele, lingușelile și trădările fac parte din felul de a munci sau de a ne face că muncim. Aceasta este și o posibilă explicație a imposibilității realizării unor reforme de modernizare a statului român. Într-o mentalitate individualistă, deși pare paradoxal, încrederea și cooperarea sînt mult înlesnite de împărtășirea valorilor legate de autonomie, de responsabilitate, de competența personală. Efectul pe care-l vedem în organizații este mai mult decît evident: managerii se plîng că nu au oameni autonomi și responsabili, că totul depinde de ei etc., iar mulți dintre angajați se comportă ca la grădiniță, redevenind copii în cîmpul muncii, care nu este altceva decît noul lor loc de joacă.

Pe de altă parte, putem să fim destul de optimiști. Dacă ne uităm cu mai multă atenție la organizațiile de referință de pe piața românească, avem deja o categorie tot mai consistentă de angajați care împărtășește egalitarismul, autonomia, competența și responsabilitatea individuală. Generația Z, a celor născuți după anii ‘’95, are o puternică aderență la aceste valori.

Exercitarea puterii și efectele asupra felului de a munci

În urmă cu cîteva luni, am auzit o întîmplare povestită de Adrian Stanciu, un apreciat consultant în dezvoltare organizațională, despre un director de fabrică olandez și Gigel. Într-o zi, directorul olandez l-a surprins pe Gigel făcînd ceva fără nici un sens și l-a întrebat: „Îți dai seama că ce faci aici nu are nici un sens?”, iar răspunsul lui Gigel a fost: „Da, într-adevăr nu are sens”. „Și atunci de ce îl mai faci?”, l-a întrebat din nou. Iar răspunsul lui Gigel a fost unul fără echivoc: „Pentru că așa mi-a spus să fac șeful meu!”. „Și tu faci tot ce îți spune șeful tău să faci?”, a replicat managerul, iar Gigel a răspuns: „Da, șefu’, fac tot ce-mi spune șeful meu!”. Din ce în ce mai perplex, managerul olandez a continuat: „Dar uite ce e, eu sînt șeful șefului tău, deci faci tot ce spun eu?”, iar Gigel, fără să stea pe gînduri i-a replicat: „Da, șefu’, e normal, fac tot ceea ce-mi spui să fac”. „Bine-bine, atunci dă-ți pantalonii jos!”, a ordonat managerul. Iar Gigel, după un moment de tăcere, a răspuns în cele din urmă: „Haideți, șefu’, că nu vorbiți serios...”. „Deci nu faci tot ce spun eu, ai discernămînt, ai simț al responsabilității, păi folosește-l și la muncă”, a conchis managerului olandez.

Morala povestirii este destul de limpede: majoritatea angajaților sînt oameni cu familie, responsabili cînd ies din cadrul de muncă, dar nu la fel de responsabili și în rolul de angajați. Aici s-au obișnuit, mai bine spus au fost obișnuiți de către sistemul organizațional sau instituțional, să practice ceea ce se numește „delegarea inversă”, adică să se consulte, să se sfătuiască cu managerii lor, cu cei care au puterea și nu știu să o exercite decît prin abuz. Atît responsabilitatea, cît și răspunderea nu le aparțin lor, ci acelora din vîrful piramidei. Povestea muncii de zi cu zi devine una a execuției fără vreo implicare a intelectului lor. Relația cu puterea și exercitarea puterii într-o organizație sînt două lucruri diferite, după cum ne spune Erin Meyer, și ne influențează în nenumărate feluri modul de a munci. Dar cel mai adesea, chiar dacă povestea managerului olandez și a lui Gigel e destul de întîlnită în organizații din România, nu înseamnă că toți „Gigeii” sînt iresponsabili și execută comenzile șefilor lor, ci că modelul cultural organizațional este unul inadecvat și neproductiv, că managementul este incompetent și abuziv.

Felul de a munci și felul de a fi

Atitudinile noastre față de muncă și felurile de a munci exprimă nu doar multe fațete ale personalității noastre, ci și o măsură a valorii noastre individuale, atît în relație cu noi înșine, cît și cu lumea în care trăim. Iată de ce este de ajutor să ne dăm seama că în ecuația complexă dintre noi și munca pe care o prestăm există extrem de multe variabile care pot influența în bine sau în rău nu doar calitatea activităților întreprinse și rezultatele obținute, ci și identitatea noastră și felul de a fi. Iar aici, în afara aspectelor legate de felul de a munci folosindu-ne intelectul, de modelul societal și relațiile cu autoritatea, putem să mai enumerăm și altele precum: modul de comunicare și feedback-ul, raportarea la timp și time-management-ul, harta mentalului colectiv a succesului material și social etc. Dar dincolo de toate aceste variabile contextuale, există cel puțin una care ține 100% de noi înșine: atitudinea pe care o avem față de muncă, atitudine pe care putem să ne-o alegem în mod conștient, deliberat. Fiecare dintre noi poate să-și cultive sau să-și schimbe atitudinea față de ceea ce face: de pildă, poate să se raporteze la munca sa cu pasiune, implicîndu-se cu plăcere sau, dacă nu este cazul, poate să învețe să iubească ceea ce face și să facă bine, căutînd și găsind satisfacție și mulțumire.

Condiția esențială este să nu lăsăm ca munca noastră să ne alieneze. Să nu o lăsăm să ne alieneze economic, valoarea noastră de schimb fiind forța muncii noastre, adică să ne vindem pentru a supraviețui și astfel să ne pierdem libertatea. Să nu o lăsăm să ne alieneze moral, adică să-i permitem să ne epuizeze și să ne împiedice să ne bucurăm de o viață liberă și fericită. Să înțelegem că munca este bună numai dacă ne face bine, dacă ne face mai buni în ceea ce sîntem.

Dorin Bodea este doctor în economie. Recent a publicat cartea Cum gîndesc organizațiile for profit (Editura Result, 2023), un studiu al eticii și al culturii organizaționale în trei tipuri de firme din România: afaceri internaționale de familie cu tradiție de mai multe generații, companii tinere la prima generație, companii multinaționale.

image png
„O vîscozitate, sau altceva analog”
Înlocuirea unei piese de schimb presupune îndeobște oprirea mașinăriei, „scoaterea din priză” a ansamblului care trebuie reparat.
p 10 jpg
Grefe, transplant, înlocuiri de organe
Dimineața, doctorii își pun repede la loc „piesele” și pleacă la drum.
p 11 jpg
Despre viața eternă. Un creier în borcan
ă mă salvez în cer? Păi, ce discutăm noi aici, domnule, neuroștiințe, filosofie, transumanism sau teologie? În halul ăsta am ajuns? Doamne ferește!
p 12 jpg
Făpturi de unică folosință
Dar pentru a fi, realmente, mai buni, trebuie să găsim ieșirea din labirint.
image png
Poema centralei
Am găsit-o aici, montată de fostul proprietar, și va împlini în curînd 22 de ani.
p 13 jos  la Prisecaru jpg
Piese de schimb
Sperăm ca prin aceste considerații elementare să vă fi trezit dorința de a afla mai multe aspecte legate de acest capitol și curiozitatea de a urmări mai îndeaproape subiectul.
p 14 jpg
(Sub)ansambluri cognitive
Omul nu mai este, poate, măsura tuturor lucrurilor.
p 16 foto C  Mierlescu credit MNLR jpg
Cu ură și abjecție
Mă amuz și eu, dar constatativ, de un alt episod, grăitor, zic eu, cît zece.
image png
Groapa, cazul și centenarul
Eugen Barbu (20 februarie 1924 – 7 septembrie 1993) este, probabil, cel mai detestabil și mai controversat scriitor român din postbelicul literar românesc.
p 10 adevarul ro jpg
Dilemele decadenței
Există aici, poate, o secretă soteriologie la confiniile cu sensibilitatea decadentă, și anume credința că printr-o înălțare estetică deasupra oricărei etici contingente.
p 11 WC jpg
„Biografia detestabilă” și „opera admirabilă”
Groapa, cîteva nuvele din Oaie și ai săi ori Prînzul de duminică, parabolele decadente Princepele și Săptămîna nebunilor sînt titluri de neocolit.
p 12 Pe stadionul Dinamo, 1969 jpg
Montaje despre un mare prozator
Din dorința de a da autenticitate însemnării, autorul s-a slujit și de propria biografie. Cititorul va fi înțeles astfel semnificația primului montaj.
p 13 Eugen Barbu, Marcela Rusu, Aurel Baranga foto Ion Cucu credit MNLR jpg
Ce trebuie să faci ca să nu mai fii citit
Nu cred că Barbu e un scriitor mare, dar Groapa rămîne un roman bun (preferata mea e scena nunții) și pînă și-n Principele sînt pagini de foarte bună literatură.
p 14 credit MNLR jpg
Cele trei „Grații” ale „Împăratului Mahalalei”
Se pune, astfel, întrebarea ce ratează și unde ratează acest scriitor: fie în proasta dozare a elementului senzațional, fie în inabila folosire a șablonului ideologic.
image png
Dalí la București
Dalí vorbește românilor pe limba lor, spunîndu‑le, totuși, o poveste pe care nu o pot auzi de la nici un alt artist.
p 11 credit ARCUB jpg
Space venus Museum jpg
Declarația de independență a imaginației
și drepturile omului la propria sa nebunie
În coșmarul unei Venus americane, din beznă apare (ticsit de umbrele uscate) vestitul taxi al lui Cristofor Columb.
p 12 credit ARCUB jpg
Gala
Numai Gala și Dalí sînt deghizați într‑o mitologie deja indestructibilă.
Charme Pendentif Avide Dollars jpg
Suprarealismul sînt eu! Avida Dollars
Materia nu poate fi spiritualizată decît dacă o torni în aur.
047 jpg
Viziunea suprarealistă a lumii
Ne aflăm pe versantul opus lucidității gîndului. Intrăm în ținutul somnului, al tainei, adică în zona de umbră a vieții.
p 14 credit ARCUB jpg
Dalí în România?
Dacă ar fi să căutăm influența lui Dalí în arta românească, este necesar ca mai întîi să înțelegem cine și ce a fost Salvador Dalí.
image png
Mințile înfierbîntate
Cu alte cuvinte, cum diferă noile forme de fanatism de cele din trecut?
p 10 adevarul ro jpg
Dragă Domnule Cioran,
Pe vremuri, m-ați fi vrut arestat; acum, trebuie să-mi acceptați o „distanță ironică de destinul nostru”. Vai, lumea merge înainte cu „semi-idealuri”!
p 11 jpg

Adevarul.ro

image
Paradisul care atrage turiști români cu prețuri neschimbate de 10 ani. „Numai la noi se practică japca”
Românii aleg demulte ori să-și petreacă vacanțele în străinătate, în special vara, spre disperarea hotelierilor care se plâng de lipsa clienților. Însă, în foarte multe cazuri, turistul român face această alegere pentru că, nu e un secret, un sejur în străinătate e mai ieftin decât în propria țară
image
Radonul, ucigașul invizibil din Ardeal. Medic: „Se atașează de aerosol și rămâne la nivelul de 1-1,5 m înălțime, exact unde respiră copiii”
A crescut numărul cazurilor de cancer pulmonar la nefumători, iar un motiv este iradierea cu radon, un gaz radioactiv incolor și inodor foarte periculos pentru sănătate dacă se acumulează în clădiri.
image
Căutătorii de artefacte milenare. Fabuloasele noi descoperiri ale detectoriştilor, arheologii amatori plini de surprize
Înarmaţi cu detectoare de metal, colindând locuri numai de ei ştiute din ţinutul Neamţului, arheologii amatori au reuşit, graţie hazardului şi perseverenţei, să aducă la lumină vestigii din vremuri trecute

HIstoria.ro

image
„Monstruoasa coaliție”, Cuza și francmasonii, în „Historia” de aprilie
De ce au ales adversarii lui Cuza să-l răstoarne de la putere? Care a fost rolul masoneriei în acest proces? Este apartenenţa lui Cuza la masonerie confirmată documentar?
image
Oltcit, primul autovehicul low-cost românesc care s-a vândut în Occident
La Craiova se produc automobile de mai bine de 40 de ani, mai exact de la semnarea contractului dintre statul comunist român şi constructorul francez Citroën. Povestea acestuia a demarat, de fapt, la începutul anilor ’70, când Nicolae Ceauşescu s- gândit că ar fi utilă o a doua marcă de mașini în România.
image
Istoricul Maurizio Serra: „A înțelege modul de funcționare a dictaturii ne ajută să o evităm” / INTERVIU
Publicată în limba franceză în 2021, biografia lui Mussolini scrisă de istoricul Maurizio Serra, membru al Academiei Franceze, a fost considerată un eveniment literar şi istoric.