Muncă și relații de muncă în stil românesc

Muncă și relații de muncă în stil românesc

Dorin Bodea a fondat și conduce compania Result Development, este doctor în sociologie și economie, consultant în dezvoltare organizațională, fiind specializat în managementul culturii organizaționale, dezvoltarea și schimbarea strategiei.

Întrebat fiind „ce este normalitatea”, Freud a dat un răspuns concis și fără echivoc: „capacitatea omului de a iubi și de a munci”. Dar astăzi știm că răspunsul lui Freud are nevoie de cîteva ajustări esențiale. Fără îndoială că atît iubirea, cît și munca au un rol central în viața noastră, un rol de transformare, de schimbare, de evoluție, de adaptare, de accesare a progresului personal. Prin iubire putem deveni mai buni, mai umani, mai generoși, mai funcționali. Prin muncă putem să ne realizăm sinele, să ne valorificăm potențialul intelectual, creativ, să ne îndeplinim scopuri și proiecte de devenire personală. Numai că transformarea, remodelarea pe care o provoacă atît iubirea, cît și munca poate fi nu doar în bine, ci și în rău. De pildă, cîte relații de cuplu, familii disfuncționale, nefericite cunoaștem în cercul nostru de cunoștințe!? Probabil că mai multe decît cele funcționale, fericite. Cîte job-uri fără sens există în organizațiile de astăzi!? Dacă ar fi să ne luăm după lucrarea antropologului David Graeber, cu titlul atît de explicit Bullshit Jobs,  probabil mult mai multe decît cele cu sens, care țin cont de nevoia umană explicită de a avea o utilitate socială, de a contribui cu ceva la mersul lucrurilor. Cu alte cuvinte, astăzi știm că munca este bună sau rea pentru om în măsura în care îl ajută sau îl împiedică să se bucure de o viață liberă și fericită.

Dar în această ecuație care reflectă multe dintre raporturile noastre cu munca există o mare necunoscută, care ține de psihologia noastră individuală, și multe alte necunoscute legate de contextul organizațional și de raporturile cu autoritatea, cu managementul, de modelul societal, de mentalul colectiv larg împărtășit. Drept urmare, pentru înțelegerea atitudinilor față de muncă și a felului de a munci este necesar să încercăm descifrarea, măcar în parte, a acestor necunoscute. Și acum să ne uităm mai de aproape la felurile de a munci influențate de specificul cultural românesc.

Munca grea vs. munca inteligentă în cultura românească

O primă perspectivă asupra felurilor de a munci are în vedere patru caracteristici prin care putem să ne analizăm propria activitate, dar și pe cea a colegilor și a cercului nostru de prieteni. Aceste criterii se referă la: cantitatea de efort depusă(un indiciu clar al implicării în muncă), la perseverența, persistența efortului de a finaliza ceva, la obiectivele pe care le urmărim și, extrem de util, la direcția generală pe care o avem în cadrul organizației, direcție care vizează misiunea și scopul organizației. Primele două criterii vizează ceea ce numim munca grea, iar ultimele două, munca inteligentă, productivă.

De pildă, în rolul de manager și lider, primele două aspecte la care sîntem atenți în perioada de on-boarding sînt legate de efort și persistență, adică dacă muncește suficient și dacă îi pasă să lase lucrurile finalizate. Iar dacă aceste două criterii sînt îndeplinite, avem doza necesară de încredere pentru a discuta despre ceea ce facem aici, despre cum abordăm lucrurile, care sînt misiunea și direcția noastră pe termen lung. Firește că se poate întîmpla asta doar dacă organizația și conducerea acesteia s-au preocupat de a-și explicita misiunea, scopul și cum vor să fie în relație cu clienții, cu angajații, cu toți ceilalți stakeholder-i.

Care este modelul societal românesc și cum se întîmplă lucrurile, nu de puține ori: în absența unui bun leadership, pattern-ul cultural al multor angajați români este centrat pe muncă grea și prea puțin sau adesea deloc pe muncă inteligentă. Munca grea înseamnă transpirație, înseamnă să stai mult în cîmpul muncii, să te implici profund la nivel emoțional, să simți povara muncii, dar aproape deloc la nivel rațional, folosind intelectul. Direcția strategică și obiectivele, clarificarea „de ce facem asta și ce urmează a fi făcut” nu sînt văzute ca fiind esențiale pentru că prezentul și perspectivele imediate sînt cele care contează, iar în această ecuație, relațiile și poziționarea primează. Desigur că asta este o treabă a conducerii organizației respective și exprimă pe deplin incompetența managementului acesteia dacă nu reușește să stimuleze și să valorifice potențialul intelectual și creativ al oamenilor pe care-i conduce. Efectul este evident pentru multe dintre organizațiile românești: productivitatea muncii e la cote scăzute față de ceea ce ar putea să fie, iar managementul, adesea neputincios în fața mentalului colectiv, se plînge că nu are cu cine să facă treabă nedîndu-și seama că tocmai asta e treaba lui, să schimbe mentalitatea muncii, obiceiurile, practicile neproductive. Cu alte cuvinte, o parte consistentă a felurilor de a munci este rezultatul direct al neputinței, neștiinței sau incompetenței managementului. Expresii precum: „urît ca munca”, „decît să muncesc degeaba, mai bine să stau degeaba”, „firma se face că mă plătește, eu mă fac că muncesc” etc. exprimă o parte destul de consistentă a modelului cultural românesc. 

Paradoxal însă, există și nenumărate exemple de organizații și de mari corporații internaționale în România care sînt modele de productivitate, chiar la nivel global. Asta înseamnă că se poate și la noi și că orice companie, cu o conducere potrivită, eficace și eficientă, poate să remodeleze practica muncii, adică să o facă semnificativă pentru cît mai mulți angajați români. Și chiar dacă ne lipsește o bună conducere care să remodeleze felul de a munci, se pare că avem și ceva noroc cu tinerele noastre generații care vin în cîmpul muncii cu alte valori, ce pun în prim-plan timpul liber, flexibilitatea muncii etc. și pentru care munca este o valoarea instrumentală, ce poate să fie bună sau nu pentru ei doar în măsura în care contribuie la realizarea scopurilor personale, în special, cu impact direct asupra autonomiei și exprimării de sine. Mai puțin timp alocat muncii și mai multă flexibilitate ar putea să aducă mult mai multă inteligență în abordarea activităților cu productivitate sporită.

Relația cu puterea. Individualism și colectivism în cultura muncii

Un alt criteriu important prin care putem analiza felul de a munci în contextul cultural românesc se referă la dimensiunile numite de Hofstede individualism-colectivism și distanța față de putere. 

Individualismul se referă la autonomie, la a fi resposabili de viața noastră și la a lua propriile decizii, la faptul că binele și răul vin din noi înșine. Colectivismul se bazează pe loialitatea față de grup și pe ideea conform căreia binele și răul vin de la grupul nostru de apartenență și, prin urmare, loialiatea este moneda de schimb: datorez loialitate și ajutor grupului, iar grupul îmi datorează loialitate și ajutor. Distanța mare față de putere ne arată în ce măsură românii acceptă că puterea este distribuită inegal, dacă deții o poziție de putere ai anumite privilegii și că este normal să existe diferențe între oameni în funcție de poziția pe care o ocupă. Distanță mică față de putere arată egalitarism, că nu există privilegii ale celor care dețin puterea și că societatea nu tolerează diferențe între oameni pe criterii de ierarhie. 

În România, conform lui Hofstede, distanța față de putere este de 90 (scala fiind între 0 și 100), iar faptul că încă ne luptăm cu o mentalitate preponderent de tip colectivist nu mai surprinde pe nimeni. Și chiar dacă nu sîntem de acord că distanța noastră față de putere este atît de mare, e important să recunoaștem cîteva realități organizaționale, instituționale: diferențierea între rolurile de șef și subordonat, formele de centralizare a puterii în vîrful organizațiilor, dependența celor de la baza piramidei față de manageri, așteptarea explicită sau implicită a multor manageri ca subordonații lor să li se supună și să le execute comenzile și, nu în ultimul rînd, pattern-ul de gîndire și de comportament al celor din zona operațională care se obișnuiesc să funcționeze într-un sistem care promovează dependența de cei care-i conduc și satisfacerea nevoii de a le face pe plac.

Locul de muncă devine cîmpul de bătălie pentru angajați întrucît obiectivul relaționării este lupta pentru putere, poziționarea superioară în relație cu ceilalți colegi. Acesta este motivul principal pentru care jocurile politice, bîrfele, scenaritele, lingușelile și trădările fac parte din felul de a munci sau de a ne face că muncim. Aceasta este și o posibilă explicație a imposibilității realizării unor reforme de modernizare a statului român. Într-o mentalitate individualistă, deși pare paradoxal, încrederea și cooperarea sînt mult înlesnite de împărtășirea valorilor legate de autonomie, de responsabilitate, de competența personală. Efectul pe care-l vedem în organizații este mai mult decît evident: managerii se plîng că nu au oameni autonomi și responsabili, că totul depinde de ei etc., iar mulți dintre angajați se comportă ca la grădiniță, redevenind copii în cîmpul muncii, care nu este altceva decît noul lor loc de joacă.

Pe de altă parte, putem să fim destul de optimiști. Dacă ne uităm cu mai multă atenție la organizațiile de referință de pe piața românească, avem deja o categorie tot mai consistentă de angajați care împărtășește egalitarismul, autonomia, competența și responsabilitatea individuală. Generația Z, a celor născuți după anii ‘’95, are o puternică aderență la aceste valori.

Exercitarea puterii și efectele asupra felului de a munci

În urmă cu cîteva luni, am auzit o întîmplare povestită de Adrian Stanciu, un apreciat consultant în dezvoltare organizațională, despre un director de fabrică olandez și Gigel. Într-o zi, directorul olandez l-a surprins pe Gigel făcînd ceva fără nici un sens și l-a întrebat: „Îți dai seama că ce faci aici nu are nici un sens?”, iar răspunsul lui Gigel a fost: „Da, într-adevăr nu are sens”. „Și atunci de ce îl mai faci?”, l-a întrebat din nou. Iar răspunsul lui Gigel a fost unul fără echivoc: „Pentru că așa mi-a spus să fac șeful meu!”. „Și tu faci tot ce îți spune șeful tău să faci?”, a replicat managerul, iar Gigel a răspuns: „Da, șefu’, fac tot ce-mi spune șeful meu!”. Din ce în ce mai perplex, managerul olandez a continuat: „Dar uite ce e, eu sînt șeful șefului tău, deci faci tot ce spun eu?”, iar Gigel, fără să stea pe gînduri i-a replicat: „Da, șefu’, e normal, fac tot ceea ce-mi spui să fac”. „Bine-bine, atunci dă-ți pantalonii jos!”, a ordonat managerul. Iar Gigel, după un moment de tăcere, a răspuns în cele din urmă: „Haideți, șefu’, că nu vorbiți serios...”. „Deci nu faci tot ce spun eu, ai discernămînt, ai simț al responsabilității, păi folosește-l și la muncă”, a conchis managerului olandez.

Morala povestirii este destul de limpede: majoritatea angajaților sînt oameni cu familie, responsabili cînd ies din cadrul de muncă, dar nu la fel de responsabili și în rolul de angajați. Aici s-au obișnuit, mai bine spus au fost obișnuiți de către sistemul organizațional sau instituțional, să practice ceea ce se numește „delegarea inversă”, adică să se consulte, să se sfătuiască cu managerii lor, cu cei care au puterea și nu știu să o exercite decît prin abuz. Atît responsabilitatea, cît și răspunderea nu le aparțin lor, ci acelora din vîrful piramidei. Povestea muncii de zi cu zi devine una a execuției fără vreo implicare a intelectului lor. Relația cu puterea și exercitarea puterii într-o organizație sînt două lucruri diferite, după cum ne spune Erin Meyer, și ne influențează în nenumărate feluri modul de a munci. Dar cel mai adesea, chiar dacă povestea managerului olandez și a lui Gigel e destul de întîlnită în organizații din România, nu înseamnă că toți „Gigeii” sînt iresponsabili și execută comenzile șefilor lor, ci că modelul cultural organizațional este unul inadecvat și neproductiv, că managementul este incompetent și abuziv.

Felul de a munci și felul de a fi

Atitudinile noastre față de muncă și felurile de a munci exprimă nu doar multe fațete ale personalității noastre, ci și o măsură a valorii noastre individuale, atît în relație cu noi înșine, cît și cu lumea în care trăim. Iată de ce este de ajutor să ne dăm seama că în ecuația complexă dintre noi și munca pe care o prestăm există extrem de multe variabile care pot influența în bine sau în rău nu doar calitatea activităților întreprinse și rezultatele obținute, ci și identitatea noastră și felul de a fi. Iar aici, în afara aspectelor legate de felul de a munci folosindu-ne intelectul, de modelul societal și relațiile cu autoritatea, putem să mai enumerăm și altele precum: modul de comunicare și feedback-ul, raportarea la timp și time-management-ul, harta mentalului colectiv a succesului material și social etc. Dar dincolo de toate aceste variabile contextuale, există cel puțin una care ține 100% de noi înșine: atitudinea pe care o avem față de muncă, atitudine pe care putem să ne-o alegem în mod conștient, deliberat. Fiecare dintre noi poate să-și cultive sau să-și schimbe atitudinea față de ceea ce face: de pildă, poate să se raporteze la munca sa cu pasiune, implicîndu-se cu plăcere sau, dacă nu este cazul, poate să învețe să iubească ceea ce face și să facă bine, căutînd și găsind satisfacție și mulțumire.

Condiția esențială este să nu lăsăm ca munca noastră să ne alieneze. Să nu o lăsăm să ne alieneze economic, valoarea noastră de schimb fiind forța muncii noastre, adică să ne vindem pentru a supraviețui și astfel să ne pierdem libertatea. Să nu o lăsăm să ne alieneze moral, adică să-i permitem să ne epuizeze și să ne împiedice să ne bucurăm de o viață liberă și fericită. Să înțelegem că munca este bună numai dacă ne face bine, dacă ne face mai buni în ceea ce sîntem.

Dorin Bodea este doctor în economie. Recent a publicat cartea Cum gîndesc organizațiile for profit (Editura Result, 2023), un studiu al eticii și al culturii organizaționale în trei tipuri de firme din România: afaceri internaționale de familie cu tradiție de mai multe generații, companii tinere la prima generație, companii multinaționale.