Decalajele organizării şi riscurile lor

Există o cultură a organizării şi una a organizaţiilor, care numai parţial sînt interferente. Prima iniţiază şi consacră organizaţii, dar cel mai adesea se limitează doar la crearea condiţiilor de agregare a unor acţiuni individuale pentru a realiza un scop comun. Cealaltă se dezvoltă în organizaţii şi presupune doar, între altele, o anume cultură a organizării, întrucît menirea ei este de a asigura bunăstarea vieţii individuale (uneori) şi de a realiza atingerea unor criterii de eficienţă (mai mereu). Din păcate, nici cultura organizării şi nici cea a organizaţiilor nu sînt peste tot uniform distribuite. Să mă refer, cu riscul de a generaliza pripit, la situaţia noastră. Nu mi se pare că organizarea şi organizaţiile ar fi cuvinte cu o frecvenţă de utilizare prea mare în vocabularul nostru. Poate că organizarea ar apărea ceva mai des, mai ales în forma implorării pentru ieşirea din "harababura" cotidiană atît de cunoscută sau pentru a exprima speranţe mereu amînate ("dacă ne-am organiza, multe am isprăvi"). În mod sigur însă, sintagmele care includ organizaţiile au o frecvenţă foarte redusă. O astfel de expresivitate lingvistică nu este deloc inocentă. Ea este evident contrastantă cu un fapt de viaţă a cărui amploare nu o putem ignora: cea mai mare parte a timpului de muncă, de divertisment şi de relaţionare cu alţii în spaţiile constitutive ale politicii, economiei sau culturii se desfăşoară în organizaţii. Firme sau corporaţii, şcoli sau biserici, partide sau toate cele care ţin de stat şi de politică, de administraţie şi de consum sînt nimic altceva decît organizaţii, adică produse ale activităţii de organizare şi forme de facilitare a agregării acţiunilor individuale şi tehnologiilor pentru a produce bunuri individuale şi publice. Mai mult, modernitatea a debutat odată cu cerinţa raţionalizării sociale în forma acelor principii de organizare care au consacrat birocraţia. Max Weber a fost sociologul german de la sfîrşitul secolului XIX şi începutul secolului XX care a rămas celebru şi pentru că a definit traiectoria societăţii moderne prin raţionalitatea birocratică. Treptat s-a ajuns la critica organizării moderne iniţiate de modelul weberian şi mai ales de cel fordist, dar birocraţia, ca tip de raţionalitate a organizării, e încă prezentă, iar organizaţiile sînt departe de vremea extincţiei. Mai degrabă se înmulţesc şi devin tot mai cuprinzătoare. Din locale, unele devin multinaţionale şi chiar globale, se întind în spaţiu într-o asemenea măsură încît depăşesc cu mult forţa economică a unor state naţionale. Din sectoriale sau specializate, devin reţele în care, dacă nu eşti integrat, nu exişti sau eşti marginalizat pînă la extincţie. În faţa unei astfel de realităţi a organizării şi mai ales a organizaţiilor, expresivitatea noastră lingvistică se asociază cu un deficit mult prea costisitor al modului de proiectare şi consolidare a organizaţiilor. Împrumutul şi imitaţia sînt mult mai puternice decît imaginaţia proiectivă şi perseverenţa dezvoltării. Dispunem de o cultură precară a organizării şi de o înţelegere superficială a culturii organizaţiilor. Cea mai bună ilustrare a acestei stări este oferită de corporaţiile multinaţionale. De la Carrefour la Microsoft, adică de la supermarket-ul care a început să atragă consumerismul nostru modest, la firma care este simbolul global al celei mai recente industrii, multinaţionalele pătrund în viaţa noastră de zi cu zi. Rigoarea organizării birocratice, filozofia lucrului bine făcut şi recompensarea performanţei se îmbină cu un cosmopolitism cultural delocalizant şi cu o învăţare individuală fără răgaz pentru menţinerea în competiţie. Intrăm rapid şi parcă pe neobservate într-o nouă lume. O facem însă fără a adăuga acea reflexivitate sistematică asupra consecinţelor ei tacite. Trăim şi lucrăm în organizaţii, participăm la organizarea raţională şi beneficiem de avantajele ei, dar încă reflectăm prea puţin asupra modului lor de configurare sau măcar asupra implicării noastre în mecanismele pe care le întreţinem. Altfel spus, trăim într-un decalaj între realitatea din jur şi reflecţia asupra acestei realităţi care se multiplică. Un astfel de decalaj este sursă de incertitudine, tensiuni şi indeterminări. Sîntem prinşi între două lumi: una a acţiunilor desfăşurate de unii şi a consecinţelor de care beneficiază tot mai mulţi şi care sînt profund diferite de ceea ce exista pînă de curînd şi o alta a interpretării şi înţelegerii precare a acestor diferenţe. Riscăm să trăim diferenţele, dar să nu fim reflexivi în raport cu ele, să lucrăm în organizaţii complet noi, dar să nu le înţelegem raţiunile funcţionale şi opţiunile de dezvoltare. Riscăm să cădem în efemeritate şi să considerăm organizaţiile care se multiplică în faţa noastră şi care ne angajează ca forţă de muncă şi inteligenţă ca intangibile şi chiar transcendente, cînd ele nu sînt decît forme de viaţă pe care şi noi le configurăm. Ieşirea din indeterminare şi tensiune ar fi mult facilitată de dezvoltarea acelei imaginaţii sociale care s-ar baza pe o mai bună cunoaştere a modului de constituire şi funcţionare a organizaţiilor. Altfel spus, este nevoie de asimilarea unei culturi a organizării care să se bazeze pe şi să se asocieze cu reflecţia asupra modului de funcţionare a organizaţiilor. În absenţa persistentă a unei astfel de culturi, riscăm să fim tot mai străini de mediul instituţional care apare rapid în jurul nostru. Să considerăm două exemple. Mai întîi cel al unui adolescent care s-a angajat recent să lucreze part-time (adică patru ore pe zi) la McDonald's. Înainte de a începe lucrul, trebuie să se pregătească. Ajunge cu o jumătate de oră mai devreme pentru a se spăla, a îmbrăca uniforma şi a se prezenta la punctul de lucru ce i-a fost desemnat. Lucrează cele patru ore în conformitate cu un set de reguli precis definite şi îndeplinind sarcini riguros delimitate. La sfîrşitul timpului de lucru, este evaluat cu precizie şi i se spune ce are de făcut a doua zi, dacă mai este acceptat. Celălalt exemplu este dintr-o organizaţie publică şi vizează un funcţionar public. Soseşte la birou în jurul orei 8 şi se pregăteşte pînă la 9. Îşi savurează tacticos cafeaua, află ultimele bîrfe şi le comentează pînă în jurul orei 10. A pierdut nişte documente, a încurcat nişte hîrtii, dar nu se impacientează pentru că s-a mai întîmplat şi nu a păţit nimic. Transferă hîrtiile unui alt coleg şi amînă pentru mai tîrziu rezolvarea problemelor "de serviciu". În succesiunea operaţiilor de muncă nu caută ordinea, ci operativitatea simulată, şi tot căutînd se termină timpul de muncă. Ca atare, pe ansamblu, timpul de muncă şi cel de ne-muncă sînt indistincte, cel de bîrfă şi cel de comunicare funcţională se suprapun, iar randamentul individual este mereu amînat sau transferat într-un alt sector. Diferenţele dintre persoanele care lucrează în cele două organizaţii sînt atît de evidente că nu solicită prea multă insistenţă. Timpul de lucru, cultura curăţeniei şi a relaţiilor de muncă, randamentul şi evaluarea sînt referinţe ale rigorii şi recompensării, într-o companie multinaţională, şi ale birocratizării şi amînării, într-o alta. Două culturi opuse, dintre care una invită la reflecţia asupra calităţii prestaţiilor şi a dezvoltării performanţelor, iar cealaltă consacră lipsa de rigoare şi de performanţe. Dacă am compara organizaţiile în care aceste culturi sînt practicate, am observa cum una este profitabilă şi globală, iar alta este complet ineficientă şi birocratizată. Nu întîmplător se solicită insistent ca organizaţiile care corespund birocraţiei publice să adopte principii ale management-ului din organizaţiile private. Altfel spus, ne aflăm şi aici într-o tranziţie culturală a organizării şi organizaţiilor. Succesul acestei tranziţii depinde, în mod hotărîtor, de asimilarea generalizată unui ethos al eficienţei şi reflecţiei bazate pe înţelegerea funcţionării organizaţiilor.