Incompetența
în necunoștință de cauză

Teofrast, discipolul lui Aristotel (promotorul virtuților umane), își începea fiecare dintre cele treizeci de Caractere (Inoportunul, Nemulțumitul, Bîrfitorul etc.) cu cîte o definiție concisă. Ca să procedăm la fel, vom spune că incompetența este totuna cu nepriceperea, nevrednicia, prostia, inadaptarea cuiva de a face ceva. Competența este calitatea omului de a se pricepe bine la ceva, iar asta presupune a avea cunoștințele, deprinderile și experiența necesare ocupării unui post. Sau, mai pe scurt, competența exprimă dreptul cuiva de a face ceva, iar incompetența interzice dreptul persoanei de a face ceva, de a rezolva o situație sau de a judeca performanța altuia.

Este lesne de înțeles că incompetența presupune și o doză consistentă de necinste și deficiența unor principii și valori coerente care să exprime un caracter unitar. Și de aici derivă lipsa de onestitate față de sine însuși, dar și o mare necunoaștere de sine. Astfel, incompetența nu se prezintă aproape niciodată singură, despuiată în ochii lumii, ci vine la pachet complet cu multe alte rele… Printre cele mai frecvente însoțitoare ale incompetenței sînt lingușeala, bîrfa, neîncrederea, scenariile și jocurile politice, trădarea, minciuna, dar și aroganța și superioritatea față de alții, mîndria exagerată, dorința de șefie, de a se afla în vîrf etc.

Asta se întîmplă pentru că incompetența o găsim în viața cotidiană sub două forme: una în necunoștință de cauză și alta relativ conștientă de sine, mai perfidă și mai meschină decît prima. Ambele forme se asociază cu o dramatică supraapreciere de sine și cu o superioritate semnificativă față de toți cei cu care se compară. Adesea, semnul indubitabil că ai de-a face cu oameni incompetenți este siguranța cu care se exprimă, cu care declară adevăruri absolute. Incompetenții n-au nici un dubiu că, dacă ei ar conduce lumea, aceasta ar fi mult mai bună.

Incompetentul în necunoștință de cauză este omul prost, cel care nu știe că nu știe. Dar dacă-l întrebi cum se vede pe sine, mai mult ca sigur că se poziționează printre cei mai vrednici. În felul său naiv, incompetentul în necunoștință de cauză face rău fără să știe și, de cele mai multe ori, acționează la îndemnul altora, fiind manipulat de alții.

Incompetentul care își cunoaște propriile limite este mult mai periculos decît primul. Ascunzîndu-și propria incompetență, caută să se înconjoare de alți incompetenți, cei mai mulți în necunoștință de cauză. Instrumentele cu care operează sînt: manipularea, înșelăciunea, minciuna. Imaginați-vă ce se întîmplă cînd un astfel de incompetent ajunge într-o poziție de director sau de președinte de partid.

O întîmplare hazlie petrecută în SUA, avînd în prim-plan un spărgător de bănci care, fiind prins de poliție, s-a declarat foarte surprins că a fost filmat de camerele de vederi pentru că, el, înainte de a da spargerea, și-a dat cu suc de lămîie pe față, i-a determinat pe doi psihologi, Justine Kruger și David Dunning, să studieze legătura dintre limitele autoevaluării și nivelurile de incompetență. Studiul întreprins de cei doi cercetători s-a soldat cu o mare descoperire, Kruger-Dunning Effect: indivizii cei mai incompetenți își supraevaluează semnificativ competențele, iar cei mai competenți și le subevaluează. Mai mult decît atît, cei mai incompetenți nu doar că se văd foarte sau chiar extrem de competenți, ci sînt și incapabili să înțeleagă competențele altora. Cam aşa stau lucrurile cu incompetenții…

Provocarea incompetenței – principiul lui Peter

Problema incompetenței ne privește pe toți. Fiecare dintre noi a avut și va avea ocazii nenumărate, chiar propuneri concrete, de a ocupa poziții sau funcții pentru care nu este pregătit, pentru care nu are competențele necesare și, drept urmare, nu este vrednic să le exercite.

Principiul lui Peter postulează faptul că, în orice ierarhie, organizație sau instituție, fiecare dintre noi tinde să urce pînă la nivelul său de incompetență (vezi Laurence Peter și Raymond Hull, Principiul lui Peter, Editura Humanitas, București, 1999, pp. 17-25). Principiul lui Peter se bazează pe o realitate greu de acceptat: fiecare organizație sau instituție cuprinde un număr de indivizi incapabili să-și îndeplinească responsabilitățile pentru care au fost angajați. Cum am putea să demonstrăm că nu este adevărat?

Conform lui Peter, întîlnirea cu incompetența face parte din fatalitatea destinului nostru. Dar asta nu trebuie să ne sperie, ci să ne provoace să redevenim modești, să practicăm ceea ce autorul numește incompetență creatoare, adică să refuzăm promovarea și să rămînem pe postul în care sîntem fericiți. Dar refuzul promovării nu este deloc simplu și reconfortant. Presupune o diminuare a ego-ului, un foarte eficace management al sinelui nostru… Presupune onestitate față de sine și o bună cunoaștere de sine. Refuzul de a ajunge cît mai aproape de vîrf nu este acceptabil nici pentru incompetenții în necunoștință de cauză, nici pentru cei care sînt conștienți de propria lor incompetență, dar care își compensează handicapul dezvoltînd un adevărat complex de superioritate. Acești incompetenți desăvîrșiți, adevărate forme fără fond, se autoevaluează ca fiind cei mai potriviți să ocupe pozițiile de vîrf din orice instituție sau organizație. Știu că n au competențe antreprenoriale, manageriale și de leadership, n-au experiență de manager, n-au nici cunoștințe tehnice, dar pentru pozițiile de director executiv, director general etc. sînt cei mai potriviți. Iată pattern-ul de gîndire al incompetenților care conduc o parte însemnată din destinul lumii de astăzi.

Să nu ne ferim să spunem că toți acești incompetenți calcă în picioare cele două fundamente de valoare pentru tot ceea ce reprezintă astăzi cultura și civilizația occidentală: cunoaște-te pe tine însuți și nimic în exces.

Incompetența
la vîrful piramidei

Metaforic vorbind, rolul oricărui manager și lider este să lupte cu răul și să învingă. Iar asta se bazează pe onestitate, pe a putea recunoaște răul și a ști care este binele, pe a avea motivația și competențele necesare în lupta cu răul. Managerul incompetent este răul însuși în cadrul unei organizații; nu este onest nici față de sine și nici față de ceilalți, nu are nici motivația și nici competențele necesare rolului lui. În schimb, are putere, influență și multe privilegii care acaparează tot ce-i mai bun, mai valoros în departamentul său organizația respectivă. Unele dintre semnele clare care ne sugerează că avem de-a face cu un manager nevrednic sînt: motivația puternică a acestuia de a-și spori puterea și influența („boala de a fi șef“), goana permanentă după cîștig material. Dar nu asta îl face să fie chiar atît de „rău“, ci reacția angajaților, colaboratorilor și subordonaților lui. Pentru că incompetența la vîrful piramidei naște două tipuri de reacții: unii angajați, în special cei mai competenți și mai implicați, devin demotivați, pierzîndu-și entuziasmul, își vor reduce efortul la minimum și în cele din urmă vor părăsi echipa și compania; alți angajați se îmbolnăvesc subit de incompetență, luînd drept model de succes comportamentul managerului lor. Prin asta nevrednicia este poate cel mai mare rău organizațional, pentru că se poate transforma cu rapiditate într-o adevărată „cultură a incompetenței“, întinzîndu-se ca un cancer agresiv peste tot ce este vrednic într-o organizație care a fost cîndva sănătoasă.

Și cu toate astea, în realitate, la vîrful cel mai înalt al piramidei, la nivelul de CEO (Chief Executive Officer), incompetența se simte ca la ea acasă. Mai bine zis, două treimi din cei care astăzi ocupă poziții de directori executivi vor eșua în următorii trei ani, vor fi schimbați din funcție sau concediați (vezi David L. Dotlich și Peter C. Cairo, De ce eșuează un CEO, Editura Curtea Veche, București, 2011, p. 15). Mai mult decît atît, un studiu publicat de Harvard Business Review, arată că doi din cinci CEO eșuează încă din primele 18 luni de la preluarea companiilor (vezi hbr.org/2005/02/ending-the-ceo-succession-crisis/ar/1). Iată principiul lui Peter în funcțiune! Două treimi din cei care ocupă în prezent funcția de director executiv au ajuns la propriul lor nivel de incompetență. Și să nu uităm că orice poziție de putere este precum Fata Morgana pentru individul incompetent… Cum de ajunge să fie selectat pentru poziția de conducere este o cu totul o altă poveste.

Omul nevrednic
versus omul vrednic

Expresia „omul potrivit la locul potrivit“ reflectă faptul că, într-o organizație sau într-o societate bine rînduită, fiecare loc este ocupat de cel mai vrednic să-l ocupe. Este omul pe care englezii îl numesc reliable, adică vrednic de încredere. Dar vrednicia nu este chiar la îndemîna oricui, nefiind ușor de accesat de către fitecine. Depășind sfera competenței, vrednicia exprimă sublimul omenesc: frumusețea și bunătatea, dar și adevărul și dreptatea. A spune că „omul sfințește locul“, că doar competența nu este suficientă, că este nevoie de onestitate, de motivație și determinare. Astfel, vrednicia presupune atît caracterul omului (valorile și atitudinile), cît și motivația, hotărîrea și perseverența cu care își exercită competența într-un anumit domeniu. În acest sens, vrednicia omului este sinonimă cu însăși căutarea excelenței, a perfecționismului, a face lucrurile cît se poate de bine. Cum poți să nu admiri un astfel de om?

Se cade totuși să nu fim total lipsiți de simțul realității. Organizațiile în care sîntem angrenați și societatea în care trăim sînt departe de a fi bine rînduite și, în multe domenii de vază, conduse de niște incompetenți. Dar trebuie să știm că principala diferență dintre o organizație sănătoasă și una bolnavă stă în sistemul de selecție și de distribuire a competențelor. Aidoma stau lucrurile și cu principala diferență dintre societatea noastră și cele occidentale. În forma ideală, un astfel de sistem de selecție promovează oamenii vrednici în toate pozițiile-cheie. Și chiar dacă și în societățile occidentale sistemul de selecție eșuează uneori, instalînd incompetența la vîrful piramidei, în modelul românesc asta pare să fie regula. Antiselecția, după cum spunea Petru Creția, „alegerea, cu grijă, a omului celui mai nepotrivit“. De ce? Prevalența criteriului politic, nepotismul, cumetriile, relațiile etc. macină sistemul de selecție a oamenilor vrednici cu scopul autoprotejării propriilor interese și nevoi ale celor nevrednici. În forma românească, adevărații oameni vrednici, care nu sînt puțini, sînt ținuți jos, manevrați cu multă pricepere de conspirațiile incompetenților gata instalați la putere. Iar acești incom-pe-tenți în necunoștință de cauză slăbesc forța societății românești și îi grevează viitorul pe termen lung. Și cine ar putea să izbutească în lupta cu balaurul cu șapte capete al corupției atît de generalizate?

(Ne)Vindecarea incompetenței

Vindecarea incompetenței este un proces extrem de dureros, condiția sine qua non fiind onestitatea față de sine. Dacă ar exista un dram de onestitate față de sine, o autoevaluare corectă și o analiză critică cu privire la sine, procesul de vindecare ar fi posibil în trei pași: conștientizarea și acceptarea propriilor limitări, motivația și voința de a se autodepăși și autoactualiza, definirea clară a noilor competențe avînd informații corecte despre standardele domeniului respectiv.

Se cade să reamintim că cei mai mulți incompetenți nu sînt conștienți de propria, lor limitare, iar o altă parte însemnată, care știu cîte ceva, nu vor schimbarea fiind rău intenționați. De toți acești indivizi să ne ferim, pentru că ei reprezintă una dintre relele cele mai rele ale degradării umane, asociindu-se și dezvoltînd adevărate organizații ale nevredniciei, în care domină cultura incompetenței, molipsindu-i pe toți cei care o acceptă tacit sub diversele ei forme.

Albert Einstein spunea că „două lucruri sînt infinite: universul și prostia omenească, și încă nu sînt sigur de primul“. Deci să nu ne amăgim, pentru că incompetența este infinită… 

Dorin Bodea este dr. în economie, director general și senior consultant la Result Developement. A publicat între altele, volumul Valorile angajaților români (2013).