Inspecția, acolo unde sînt îngrijiți oameni
Privită de la distanță, orice instituție oferă o imagine frumoasă: reglementările sînt clare și funcționale, personalul știe ce are de făcut, drepturile tuturor sînt respectate, nu există nemulțumiri. E suficient să apară o comisie de inspectoricompetenți și obiectivi, că lucrurile iau o întorsătură neașteptată: abundă plîngerile privind aspecte esențiale ale vieții instituționale care durează de mult timp. De obicei, personalul nu se plînge: o lege nescrisă impune fiecărui angajat să nu critice nimic în privința organizației de unde mănîncă o pîine. Cînd parcurgi fișele medicale ale angajaților, lucrurile stau altfel: surmenaj, boli cronice, multe zile de concediu medical, transferuri la alte instituții cu condiţii de muncă raționale și manageri cu bun-simț. Evenimentele petrecute în unitate aruncă o lumină particulară asupra activității și atmosferei interne: abuzuri, discriminări, pedepse discutabile, dispoziții absurde, întîrzierea voită a îndeplinirii unor atribuţii de serviciu, petreceri cu lăutari pentru motive bizare. Instituția este o scenă deschisă: tot ce se întîmplă în interior este aflat de către tot personalul, care comentează și interpretează sensul întîmplărilor. Întotdeauna aceste lucruri ajung pe căi ocolite la eșalonul superior care, de neînțeles o perioadă, nu ia nici o măsură…
Un inspector inteligent va deveni bănuitor cînd va vedea eleganța biroului directorului, prezentarea festivistă a structurii interne (organigrama) și a muncii personalului, eficiența reglementărilor oficiale, faptul că totul se desfășoară conform normelor stabilite ierarhic. El încearcă insistent să convingă că broșurile cu planurile de muncă și strategiile de sute de pagini rezolvă problemele, deși ele doar descriu niște obiective care nu vor fi niciodată îndeplinite. El vrea să atragă inspectorii în „capcana proiectelor“ care cuprind doar intenții, dar nimic nu este finalizat. În lucrarea Al treilea val, Alvin Toffler spunea despre America: „Am rezolvat toate problemele legislative. Am adoptat şapte legi împotriva inflaţiei. Am eliminat de nenumărate ori injustiţia. Am rezolvat problema ecologică. Fiecare problemă a fost rezolvată de nenumărate ori prin legislaţie. Dar problemele rămîn. Legislaţia nu dă rezultate” (1983, p. 532).
Lucrînd mulți ani în penitenciare, știam că inspectorii organizațiilor internaționale sînt în majoritate medici la care se adăugau juriști și experți financiari. Pentru ei, igiena dormitoarelor, calitatea apei potabile și accesul regulat la apă caldă, spălarea hainelor, calitatea hranei (nu caloriile, ci procentul proteinelor!), circuitele din bucătărie, existența stomatologilor și medicilor generaliști, medicamente adecvate afecțiunilor specifice celor găzduiți, claritatea situației juridice a fiecărui condamnat, plățile la zi către furnizori, toate acestea, văzute și verificate la fața locului, erau indicatorii esențiali pentru corectitudinea vieții instituționale.
De mare importanță este capacitatea morală a managerilor de rang înalt, în primul rînd aceea a directorului. Fiind oameni de decizie, ei au puterea de a influența personalul de execuție, dar și să acopere comportamentele abuzive față de cei avuți în grijă. Această a doua posibilitate poate genera un lanț de disfuncții și consecințe imprevizibile (în penitenciar, autorăniri, greva foamei, suicid, revolte). Atitudinea paternalistă a managerilor nu este de dorit în lumea închisorilor, azilelor, spitalelor deoarece poate fi speculată de funcționarii corupți. Tocmai de aceea, directorul sau orice funcționar trebuie să fie deja o personalitate morală la data numirii sau angajării în unitate deoarece „ceea ce oamenii gîndesc în plan abstract afectează ceea ce fac în lumea reală” (Sidney Bloch și Paul Chodoff, 2000, p. 8).
În mod obișnuit, penitenciarul este asociat cu o unitate militară condusă după principii și reguli precise, cu un personal disciplinat și conștiincios, cu deţinuţi respectuoşi care aşteaptă liniştiţi finalizarea pedepsei. În realitate, lucrurile sînt departe de a fi astfel: situațiile contradictorii abundă, soluţiile problemelor sînt cel mai des circumstanţiale, într-o situație de criză legile și regulamentele nu ajută prea mult, deseori există mai multe centre de putere, cu actori nebănuiţi, dar cu o mare capacitate de a influența indivizi, grupuri, situații sau de ascundere a adevăratei stări de lucruri.
De mare interes pentru grupul de inspectori sînt „poveștile” despre evenimentele petrecute în anii din urmă și care au marcat atmosfera, relațiile de lucru și cariera unor angajați. Aceasta este memoria organizațională care statuează că anumite lucruri se fac aşa şi nu altfel, că anumite situații se trec sub tăcere „aici, la noi”. În angrenajul instituției, un rol de mare importanță este al „managerilor de mijloc care au un rol-cheie, deoarece răspund de transformarea strategiei și politicii organizației în obiective practice” (Tony Oliver, Prison Service Journal, 125/1999). Într-o mare fabrică de confecții, în care starea mașinilor de cusut era fundamentală pentru calitatea produselor, de ani și ani tehnicienii (bărbați) care trebuiau să schimbe piesele ce se uzau în cîteva zile (acele de cusut) impuneau sutelor de angajate să le ofere bani, alcool, să fure pentru ei cămăși, pantaloni și chiar costume de haine, altfel nu înlocuiau acele. După mult timp, cîteva femei exasperate de ceea ce se întîmpla și de indiferența directorului au scris mai sus. La analiza făcută în prezența întregului personal, nimeni nu a luat cuvîntul de teama consecințelor. Psihologii numesc această situaţie tăcere organizaţională: în grup și cu șefii de față, personalul nu vorbește, știind că o stare de lucruri care durează de atîta vreme era cunoscută de eșalonul superior, iar ei, angajații, nu riscă să facă pe eroii.
În toate instituțiile găsim și lucruri care le individualizează de altele de același fel: denumiri argotice pentru persoane sau servicii, teme umoristice pentru anumite situații, limbaj codificat în prezența străinilor, povestiri spuse noilor angajați, comportamente și vestimentație obligatorii în anumite împrejurări, aniversarea unor persoane, organizarea bilanțului anual, ceremonii cu ocazia pensionării unui angajat. Toate acestea sînt adevărate ritualuri care dau impresia de stabilitate, forță, recunoștință pentru membrii fondatori, păstrează în memorie evenimente care au marcat în bine sau în rău evoluția organizației. Pentru cei veniți în inspecție, ritualurile sînt o sursă prețioasă de informații.
Există oare o patologie pe care o întîlnim la conducătorii de instituții? Experiența mea confirmă acest lucru: neîncredere excesivă în colaboratori, maniere umilitoare în relațiile cu subordonații, aroganță absurdă, discreditarea celor care vin cu idei noi, neînțelegerea complexităților, obsesia dominării angajaților, răzbunări fără motiv. Profesorul olandez Manfred Kets de Vries afirma că „oamenii sînt angajaţi pentru cunoştinţele şi aptitudinile lor tehnice, dar cînd urcă pe scara ierarhică, elementul care decide succesul lor în carieră devine inteligenţa emoţională”. El mai spune că instituţiile nu pot fi mai presus de oamenii care le compun, că oamenii sînt mai complecşi decît instituţiile şi mult mai greu de schimbat (De Vries, 2007, p. 34). Uneori, aspectele de patologie sînt atît de extinse într-o instituție încît afectează toate compartimentele de muncă, moralul și calitatea performanțelor angajaților și, în final, obiectivele fundamentale ale organizației. În acest sens, recomand consultarea lucrării lui Martin Werhle Lucrez într-o casă de nebuni, Humanitas, 2012. Deseori managerii sînt înlocuiți destul de repede, o explicație fiind greşelile de succesiune. Iată cîteva exemple: director nou, superficial, teatral care a urmat unui director înţelept și respectat în instituție și în afara ei; director fără vocaţie și fără tact în relațiile cu oamenii, impulsiv, bănuitor, care lua constant decizii la limita riscului; director avid de putere și publicitate, critic ignorant al reglementărilor legale și care promitea schimbări bizare ale practicii în domeniu. Cel mai sensibil aspect este faptul că, în orice organizație, directorul conferă semnificație evenimentelor produse și trimite rapoarte la „centru” care-i sînt favorabile. (Despre corupție se vorbește mult, fără să se schimbe ceva în bine. Cînd un nou angajat constată amploarea ei, poate alege să intre în joc, să refuze funcția sau să rămînă corect într-o ambianță permanent amenințătoare care-l va aduce în pragul disperării.)
De obicei, inspecţiile sperie managerii atunci cînd nu-i cunosc pe cei veniți în control în momente sensibile: noaptea pentru că se întîmplă lucruri atipice, atunci cînd se distribuie mîncarea, cînd se fac consultații medicale, în timpul petrecerilor cu lăutari în sala de conferințe, la achiziția unor produse supraevaluate etc. O situație frecventă și de mare succes este atunci cînd directorul propune din prima zi inspectorilor vizitarea unor muzee locale, cabane în munți, biserici de sute de ani, restaurante cu preparate tradiționale și băuturi deosebite. Se vor face multe fotografii care vor fi folosite la nevoie. Dacă inspectorii sînt competenți și imparțiali vor descoperi toate abuzurile și pe cel vinovat de existența lor și vor propune măsuri severe; dacă nu, vor scrie ce le dictează directorul și contabilul. Uneori este posibil ca inspectorii să nu înţeleagă particularităţile locale, să ia ad litteram reglementări care permit totuși nuanțări în anumite împrejurări, să nu ia în seamă că fiecare unitate poate avea o modalitate proprie de a menţine lucrurile funcţionale sau că unele statistici nu sînt alarmante. Inspecţiile făcute de adevăraţi profesionişti pot releva manageri incompetenţi sau cu o structură caracterială nepotrivită postului ocupat.
În ultimii ani, în domeniul deontologiei a apărut o nouă componentă cu implicații majore pentru instituții: este vorba de culegerile de bune practici în domeniu sau de declarațiile instituționale numite „Carta obiectivelor și programelor din instituția noastră”. Asemenea documente sînt date publicității mai ales într-o perioadă de criză a încrederii sociale în rolul și funcțiile instituției. Ele descriu cadrul general de funcționare, istoricul și specificul organizației, resursele materiale și umane, ambianța locală de care trebuie să țină cont, succesele și eșecurile anterioare, obiectivele pe care și le propun în viitor. Toate acestea urmăresc să atragă încrederea cetățenilor, a celorlalte instituții cu care colaborează, dar mai ales a forului superior. Inspectorii ar trebui să analizeze cu atenție aceste documente care sînt adevărate „cărți de vizită” elaborate de managerii unității. Excesul de retorică și ambițiile imature vor fi privite cu prudență deoarece normele și procedurile instituționale nu pot fi garantul moralității și competenței angajaților.
Bernard Buloc, profesor de drept penal și de procedură penală la Universitatea Panthéon-Sorbonne din Paris, consideră că într-o instituție controlul poate fi de trei feluri: control ierahic, privind conformitatea la reglementările existente și realizat de funcționarii eșalonului superior, control administrativ, atunci cînd s-au produs incidente grave, și control judiciar, atunci cînd se verifică situația juridică a persoanelor care constituie instituția – personalul, deținuții, vîrstnicii din azil, din arestul poliției, după caz (Buloc, 1998, p. 90). În același sens, referindu-se la evaluarea instituțiilor în general, Sever Voinescu distinge controlul statului (accent pe control și echilibrare) și controlul societății civile, de tipul Avocatul Poporului, fără de care democrația nu poate exista (Dilema veche, 574/2015). Evaluarea funcționării unei instituții este mult mai amplă decît simpla comparare a stării de fapt cu reglementările oficiale în vigoare. Întreaga stare de lucruri trebuie înțeleasă în relație cu istoria și tradițiile locale, ambianța socială și momentul istoric traversat, imaginea instituției în mass-media. Tocmai de aceea, de o mare importanță este timpul de care dispune echipa de control pentru a studia documentele relevante pentru modul cum funcționează unitatea respectivă: materiale de bilanț din ultimii ani, deciziile interne, evenimentele produse recent, rapoartele comisiilor anterioare de control, statisticile proprii, articole din presă. Un timp prea scurt alocat controlului duce la concluzii superficiale.
Inspecțiile sînt utile, dar dacă sînt transformate în anchete prea frecvente, doar-doar se va găsi ceva în neregulă, ele își pierd semnificația și aruncă o imagine nefavorabilă asupra corpului de control. În schimb, dacă în echipele de control sînt incluse și cadre didactice din universități, credibilitatea lor crește substanțial pentru că universitarii nu pot fi influențați politic și se raportează obiectiv la domeniul investigat. Încheierea unui control ar trebui să fie urmată în instituție de mai multă coerență, de mai multă justiție organizațională și încredere în modul său de funcționare. Dimensiunea etică a controlului este conferită de faptul că el se finalizează cu decizii care pot schimba unii angajați din funcțiile deținute, că pot fi modificate norme și proceduri care privesc regimul de viață al persoanelor aflate în grijă, că pot influența relațiile dintre compartimente sau cu alte instituții. Oricum, inspecția, ca formă de supraveghere, ar trebui să întărească responsabilitatea tuturor categoriilor de personal (Philip Zimbardo, 2009, p. 533).
Florian Gheorghe este psiholog.
