„Cultura este complicată, dar nu există motiv pentru care ar trebui să fie complicată și administrarea ei” (Simon Mundy, Politici culturale Un scurt ghid)
 
Continuînd articolul privind managementul instituțiilor publice de cultură, așa cum se înfățișează el după modificările din vara anului 2013, reiau inventarierea celor mai importante prevederi, exact de unde am rămas:
 
7. Managerul poate fi numai o persoană fizică, renunțîndu-se la prevederea care permitea și unei persoane juridice de drept privat să acceadă la această funcție (Art.2, lit b și Art.3): în 2005, cînd a apărut primul act normativ care guverna actul managerial public în cultură și în 2008, cînd s-a refăcut acesta, s-a proiectat posibilitatea ca rolul managerului să poată fi asumat atît de o persoană fizică, cît și de o entitate juridică. Arhitectura noului cadru viza ca managementul să poată fi preluat fie prin concurs, fie, așa cum permitea legislația instituțiilor de spectacole sau concerte, să poată fi concesionat pe o perioadă de maxim 10 ani (Ordonanța 21/2007, aprobată de Legea 353/2007). Acum, sigur, așa ceva la noi nu s-a pomenit, sau, mai elegant spus, nu a existat precedent în acest sens: nicio instituție publică de spectacole sau concerte nu a fost concesionată, normele metodologice care ar fi trebuit să stabilească procedurile de concesionare a serviciilor artistice nefiind niciodată elaborate (1). Există, în schimb, experiențe similare în alte țări? Cum sa nu! Apelez la exemplul polonez, pentru că îmi este cel mai la îndemînă: Teatrul Ochoty din Varșovia, teatru municipal, a devenit în 2010 primul teatru condus de o echipă non-guvernamentală: Biroul Cultural varșovian (Biuro Kultury m.st. Warszawy) a desemnat-o pe Joanna Nawrocka de la Studioul de Teatru „Cerc” (Studio Teatralne Koło) să preia managementul Teatrului Ochoty, cele două organizații desfășurîndu-și acum activitatea în colaborare (totul este posibil prin înființare de unități de co-administrare: instituții subordonate Ministerului sau autorităților locale împreună cu un ONG, prevedere inclusă în Actul privind Organizarea și Derularea Activității Culturale din 1991, însă, utilizată numai recent). De asemenea, Teatrul Shakespeare din Gdańsk este co-administrat de autoritatea municipală, autoritatea voievodală și de Fundația „Theatrum Gedanense”, înființată în 1990. Cum va fi posibil la noi, acum, acest lucru? Sincer, nu știu, dar reducerea managementului strict la persoane fizice contrazice această portiță lăsată încă deschisă. Probabil că ne aflăm într-un caz tipic în care s-a dorit binele și a ieșit ca de obicei.
 
8. Eliminarea obiectivelor (Art.11, alin.2, lit.b și Art.12, alin.1, lit.e): obiectivele au fost retrase din vocabularul ordonanței de urgență. Autoritatea publică nu mai este obligată să formuleze obiective pentru instituția publică de cultură, ci numai sarcini pentru manager. Acum, modul în care poți trasa sarcini fără obiective devine cel puțin chestionabil, nu numai pentru etapa organizării concursului de management, dar mai ales pentru componenta de evaluare periodică și finală. La ce anume te raportezi, dacă obiectivele lipsesc din dialog?!
 
9. Veniturile instituției ce pot fi atrase din alte surse (Art.12, alin.1, lit.f): deși nu pare decît o completare timidă a articolului 12, e interesant cum începe să se pună accent și poate în curînd și presiune pe atragerea fondurilor externe. Pare mai curînd un semnal de alarmă decît o constrîngere managerială prezentă. În pofida oricărei păreri general acceptate, în România fondurile publice pentru cultură nu au suferit atît de mult încît să determine schimbări drastice. S-a aclamat lipsa banilor, însă, mai mult ca vaiet național decît ca situație critică de gestionat. În artele spectacolului, spre exemplu, niciun teatru public nu a fost desființat din 1990 pînă în prezent, ci din contră, s-au mai înființat cîteva. Și nici procentul subvenție-venituri proprii nu a suferit mari transformări (tot în jur de 90% din cheltuielile unei instituții, generic vorbind, s-au acoperit din finanțări publice). 
 
În alte țări, presiunea a fost mult mai mare: în Polonia, bugetul culturii a scăzut de la aproape 2% din bugetul statului la 1% în 1991 și la 0,7% pînă în 1995. De asemenea, de la o subvenție de aproximativ 92% a teatrelor publice pînă în 1993 s-a adoptat măsura reducerii acesteia la 65%, diferența trebuind acoperită din reduceri de personal, alte tipuri de economii și un management mult mai performant (mirajul sponsorizărilor a pălit repede în tot blocul ex-sovietic, realizîndu-se rapid că nu fusese decît un fum întrezărit dincolo de Atlantic, fără nicio aplicabilitate imediată în economii fragile ca ale noastre). În Bulgaria situația a fost cu adevărat dramatică, nemaiexistînd bani pentru cheltuielile curente pe timp de iarnă, suspendîndu-se stagiuni în sezonul rece, concedierea actorilor pînă la imposibilitatea de a mai asigura distribuția spectacolelor ș.a.m.d. Acesta este și motivul pentru care experiementele și formularea unor politici culturale explicite de către Ministerul Culturii bulgar au avut în permanență caracterul de urgență. 
Dar, în tot peisajul ex-comunist, România iese din nou în evidență prin particularitățile finanțării culturii. Înainte de 1989, muzeele, teatrele și instituțiile muzicale funcționau în baza Decretului nr. 151 din 1975 privind autofinanțarea unor activități a instituțiilor de stat, care primeau, în completarea veniturilor proprii, alocații bugetare în limita sumelor aprobate anual prin Bugetul de stat. În 1984, gradul de autofinanțare al teatrelor era impus la 70%, în 1985 la 74%, în 1986 la 71,9%, în 1987 ajunsese la 79,5%, pentru ca în 1988 să atingă 82,9%. Planificarea acestor procente se făcea prin raportare la statisticile obținute în anul precedent, adăugînd anual încă 0,5% sau 5%, neluîndu-se în considerare nici pentru o secundă efectul asupra ofertei artistice a instituției, ori instrumentele reale la care instituțiile puteau apela pentru a-și acoperi cheltuielile din venituri proprii, ori mecanismele economice care să permită ca profilul artistic să nu fie afectat. Pentru 1989, gradul de autofinanțare „propus” pentru teatre era de 85,5%. Într-un mecanism economic disfuncțional, instituțiile de spectacole și-au folosit resursele pentru a putea supraviețui unei asemenea tăieri drastice și aleatorii a bugetului: atelierele de tîmplărie confecționau diferite obiecte din lemn, pînă și cosciuge de exemplu, pe care le vindeau uneori chiar în stradă, la intrarea actorilor, atelierele de croitorie executau rochii de mireasă sau costume de ginere, cizmăria repara pantofi ș.a.m.d. Se executa orice era posibil cu mijloacele și materialele de care dispunea instituția. În acest context, una dintre primele decizii ale Ministerului Culturii a fost să mărească bugetul alocat culturii de la 600 milioane de lei în 1989 la 2 miliarde de lei în 1990, reducînd procentul de autofinanțare al instituțiilor de spectacole și concerte de la 85% la aproximativ 25-30%. 
 
Poate și din acest motiv traseul nostru a fost invers: abia după 1990 am regăsit confortul lipsit de amenințări al subvențiilor publice. Ori, nu numai că modelul este ușor depășit internațional, dar e foarte posibil să se întîmple și la noi ce s-a întîmplat deja în alte țări: presiunea de a compensa tăierile bugetare inerente printr-un management mai performant (iarăși, sponsorizările nu se susțin nici astăzi la noi așa cum și-au cîștigat renumele în spațiul american, sau britanic, cel mai liberal cu putință de pe continent). În acest context încadrez prevederea veniturilor din alte surse, care își face simțită prezența discret acum, îngrijorător pe viitor (îngrijorător din perspectiva capacității manageriale actuale de a o gestiona). 
 
10. Evaluarea viitorului manager se va face de către specialiști în domeniul de activitate al instituției, care vor stabili și punctajul echivalent notelor pentru grila de evaluare: o altă lovitură sub centură managementului cultural și profesiei de manager cultural. Deși comisia de evaluare a managerilor este, poate, mai importantă decît orice altă procedură prevăzută în Ordonanța 198, din nou ea rămîne văduvită de specialiștii în management cultural, singurii care ar putea evalua organizația ca atare și nu exclusiv valențele artistice ale managerului-director. Formula „specialiști în domeniul de activitate al instituției” poate cuprinde atît de multe specializări, și tot pe atît de lipsite de cea mai mică umbră de cunoaștere sau competență în domeniul managementului cultural (politicile culturale mă și tem să le invoc aici), încît se pun premisele clare ale unui rateu de neocolit. Evaluarea directorilor de instituție – ca funcție și mandat, dar și a organizației în complexitatea ei reprezintă cea de-a doua fațetă a monedei (alături de profilul managerial al respectivului director), încît tratarea ei în termeni atît de simpliști va provoca un mare prejudiciu pe termen lung. Prin comisii numite de autorități, pe criterii mai mult sau mai puțin profesionale ori mai mult sau mai puțin relevante pentru actul managerial, nu face decît să reducă ordonanța la niște proceduri care trebuie să fie bifate, diminuînd impactul pe care tot acest mecanism de desemnare a conducătorului l-ar putea produce. 
 
11. Este desemnat cîștigător candidatul care a obținut nota cea mai mare la interviu (Art.19, alin.6), nu cel care a obținut cea mai mare notă „la scris”, adică la planul de management (că proiect am stabilit că nu mai există): modificarea vine probabil pentru a elimina fraudarea concursurilor prin proiecte de management (rămîn totuși la titulatura aceasta, deși a dispărut legal) realizate de alți autori, sub anonimat și prezentate sub semnătura candidaților (un fel de secret al lui Polichinelle în sectorul cultural). Ceea ce e just. Pe de altă parte, la interviu se pot strecura simpatii și antipatii personale, care, deși nu ar trebui să facă parte proces, fac totuși parte din joc, cel puțin momentan. Prin urmare, deși bine intenționată, prevederea poate lăsa mult loc de manevre în cadrul interviului. 
 
12. „Contractul de management încetează la data împlinirii vîrstei de pensionare pentru limită de vîrstă de către manager, dacă autoritatea nu decide menținerea valabilității acestuia, la propunerea motivată a consiliului administrativ, fără a depăși durata pentru care a fost inițial încheiat” (Art.32, alin.6): o prevedere-deliciu, cu potențial de a exploda pe micile ecrane. Vă imaginați cîți manageri se simt amenințați de aceste rîduri?! Cîte scaune directoriale se clatină sub greutatea noului alineat?! Modificările vor impune o aprobare printr-o lege. Puteți anticipa scandalul care se va isca în vederea excluderii acestei limitări de vîrstă din partea monștrilor sacri, a maeștrilor de neînlocuit managerial?! Eu da. Și cum oamenii sînt sensibili la vedete, este posibil să le dea și dreptate. Iar artiștii nu au probleme cu retorica. Însă managerial vorbind, este o prevedere mai mult decît binevenită, pentru a elimina îmbătrînirea instituțiilor publice de cultură de la vîrf, înghețarea lor în practici anacronice cu timpurile pe care le trăim, cu ritmul internațional pe care continuăm să îl sfidăm cu inocență. Știți anecdota directorului de teatru care, dintr-o limită managerială evidentă, pentru a-și păstra angajații la fel de îmbătrîniți i-a sfătuit să devină PFA (persoană fizică autorizată), prelungindu-le contractele în acest fel, deși depășiseră vîrsta pensionării?! Statul este păcălit de două ori, iar tinerii nu au decît să aștepte mult și bine, pentru că nici nu bănuiesc portițele legislative știute numai de cei mai buni (reguli minime și transparența chiar este hilar să intre în discuție aici). Așadar, da, se impune pensionarea forțată a directorilor instituțiilor publice de cultură. Și să sperăm că va exista suficientă rațiune încît să se și mențină prevederea. Și, fără să vreau să fiu ironică în mod special (și exclus la nivel uman), se va evita și situația decesului managerului la locul de muncă, lăsînd instituția total debusolată, iar autoritățile publice și comunitatea cultural-artistică într-o degringolată teribilă și o alertă de înlocuire grabnică. E ușor alarmant la nivel de administrare culturală. În plus, nimeni nu exlude posibilitatea ca aceste personalități să fie implicate în conducerea instituțiilor, însă, sub o altă formă, ca membri ai consiliului artistic, spre exemplu, sau ca președinți onorifici, sau ca orice altceva, dar nu directori.
 
13. Contravenții (Art.55): pentru prima dată, reglementarea managementului instituților publice de cultură prevede și contravenții, în cazul nerespectării anumitor articole. 
Concluzii
Nicidecum nu pretind că am epuizat modificările Ordonanței de Urgență 189, sau că am discutat toate aspectele chestionabile privind managementul cultural public din România. Am cules numai acele prevederi pe care le-am gasit absolut necesare pentru a fi cunoscute și dezbătute în comunitatea pe care o și vizează de altfel. 
 
Ce îmi doresc, în schimb, este ca în final să lansez trei direcții de reflecție asupra poziției managerului cultural în România:
1. există o concurența neloială între artist-director și manager cultural: deși managementul cultural s-a configurat ca disciplină și a devenit din ce în ce mai prezent în discursul public, managerul cultural format în această direcție, fără a fi și artist la bază, rămîne preponderent nelegitim în rețeaua instituțiilor publice, care continuă să domine. Noile modificări ale Ordonanței 189 favorizează specialiști în varii sectoare artistice, dar mai puțin managerul cultural validat astfel prin educație sau experiență. Oare cît va mai dura pînă cînd conducerea unui organism cultural va fi tratată distinct de componenta de creație și cînd vom începe să penalizăm directori care continuă să descopere apa caldă precum studiile despre public, marketingul, relațiile publice, programele educaționale, co-producțiile ș.a.m.d.?! 
 
2. clarificarea statutului managerului instituțiilor publice de cultură a reprezentat o prioritate în defavoarea oricărei alte profesii cultural-artistice: atenția de care s-a bucurat poziția de director în instituțiile publice de cultură a eclipsat orice altă poziție din structurile de stat, nu mai zic din sectorul privat, profit ori nonprofit. E adevărat că și miza era foarte mare în cazul conducerii (financiar, politic, artistic chiar). În 1998 s-a semnat, de către Ministerul Culturii, organizații de creatori și organizații culturale, unul dintre cele mai importante, curajoase și bine scrise texte de politici culturale din România intitulat „Declarația Comună privind statutul creatorilor de artă și artiștilor interpreți în România”. Publicația era structurată în două părți: prima secțiune viza recunoașterea din partea societății românești a locului și rolului creatorilor, iar cea de-a doua propunea un plan de acțiune pentru a îndeplini solicitările identificate și exprimate la unison. Condiția artistului în România era deja un subiect longeviv, în anii imediat următori lui 1990 dorindu-se să se emită chiar un act normativ cu putere juridică. Din păcate, demersul a rămas un puseu, care s-a disipat imediat, negenerînd niciun impact real asupra profesiilor cultural-artistice. Singura poziție care a avansat în acest sens a fost cea a managerului cultural din instituțiile publice de cultură, cunoscînd etapele descrise anterior. În România, chiar, condițiile create pentru directorul de instituție depășesc măsurile adoptate în alte țări cu parcurs istoric similar. Ungaria și Polonia nu au construit astfel de legi și cadre favorabile conducerii instituțiilor, nici nu le-au suprareglementat, plasînd greutatea pe evaluarea modului în care organizația a fost gestionată, cu provocările de buget sau de orice altă natură impuse de moment (și asta chiar din anii ’80). Bulgaria are un cadru legislativ similar, proiectat încă din 1991 și reluat în 2007 (Ordonanța nr. H-4/2007). Însă, concluzia lor, care se poate aplica foarte bine și nouă, este aceea că deși procedurile au fost create și formal procesul este transparent, în realitate totul se poate regla în spatele ușilor închise (apropo și de comisia care evaluează managerii în etapa de concurs sau de evaluare periodică ori finală). Acum, în acest context, directorul de instituție culturală din România are o putere imensă de a schimba peisajul artistic și de consum cultural: dacă va ști să o facă, o va face, dacă nu, continuăm ca și pînă acum (Bucureștiul și poate cele cîteva orașe mari, precum Sibiu sau Cluj, reprezintă o excepție în contextul național, orice vizită în provincie nu poate decît să te întristeze ca specialist în administrație culturală).
 
3. s-a creat un dezechilibru între managerii independenți și cei de instituții publice – nu numai că au fost răsfățații sistemului cultural, în comparație cu situația artistului, a tehnicianului, a personalului administrativ etc. (chiar și numai pentru că directorii își pot negocia salariul în timp ce toți ceilalți angajați rămîn captivi Codului Muncii și al salarizării unitare), dar managerului cultural de instituție publică i se face cadou un buget la care cel din sectorul privat nici nu poate visa. Și spun că i se face cadou pentru ca bugetarea instituției are ca reper anul precedent, cutuma, nicidecum programul minimal, așa cum prevede legea. Pe de altă parte, managerul cultural de ONG are acces la o firimitură din marele tort al bugetului public, pe care e obligat să o justifice și să o raporteze pînă la ultimul sfanț. Ca să dau un exemplu, în România, numai în artele spectacolului, fondurile disponibile pentru proiecte de teatru la care managerii culturali independenți au acces, alături de instituțiile publice, evident, prin AFCN (Administrația Fondului Cultural Național), reprezentau în 2010 numai 0,7% din bugetul unui singur teatru public din țară - Teatrul Național din București. Dacă profesia de manager cultural s-ar credita cu adevărat, s-ar lua în considerare efectul pe care acesta îl poate produce asupra vieții cultural-artistice, indiferent de statutul juridic al instituțiilor pe care le conduc. Care e rațiunea pentru care unii au acces necondiționat la un buget consistent iar alții adună monedele scăpate pe jos, în virtutea unor principii democratice și al unui model arm's length neaoș adaptat? Răspunsul e simplu: practica, status quo-ul. Dar ăsta nu e și răspunsul profesionist care va împinge lucrurile mai departe. 
Am început cu un citat din Simon Mundy tocmai pentru a-l putea contrazice la final. Cultura e complicată, însă, așa cum am văzut, nici administrarea ei nu se lasă mai prejos. Și oricît ne-am ambiționa să considerăm contrariul, nu orice specialist din sectorul cultural deține premisele pentru a fi un bun manager cultural, ori specialist în politici culturale. Nu e chiar atît de simplu!
 
Notă
(1) Ideea, în realitate, nu era nouă, prima lege a teatrelor, emisă în 1877, reglementa modalitatea de concesionare sau dare în antrepriză a teatrelor în schimbul unei subvenții din partea guvernului, cu obligația ca antreprenorul - actor cunoscut sau impresar de cele mai multe ori - să preia administrarea instituției și să respecte clauzele contractuale, adică plata actorilor, confecționarea decorurilor etc. Simion Alterescu (coord.), Istoria Teatrului în România, Vol. II, București, Editura Academiei Republicii Socialiste România, 1971, p. 14
 
Ioana TAMAȘ este dr. în teatru, membru fondator şi secretar general al MetruCub – resurse pentru cultură (www.m3culture.ro), manager de comunicare și consultant în artă pentru d’art Consulting (www.dartconsulting.ro