- prima parte -
 
În vara acestui an au fost propuse și adoptate modificări ale cadrului de desfășurare a managementului instituțiilor publice de cultură din România (1). Proiectul de Ordonanță de Urgență nu a făcut mare vîlvă în sectorul cultural, ci a trecut mai degrabă neobservat, ca și cum nu ar fi fost de interes decît pentru cei din conducere, nicidecum pentru artiști, tehnicieni, personal administrativ sau manageri culturali din sectorul privat. Mici reacții au mijit pe Facebook, mai mult tentative de sesizare a inițiativei decît analize temeinice de conținut, dispărînd subit sub greutatea noutăților. La fel am făcut și eu în luna aprilie, cînd pe site-ul Ministerului Culturii a apărut propunerea de modificare. 
 
De atunci lucrurile au avansat molcom, tot fără vîlvă, aflîndu-ne astăzi într-un nou cadru de reglementare a actului managerial și în pragul unei legi de adoptare a ordonanței în cauză (OUG 68/2013), care, la rîndul ei va aduce negreșit alte și alte modificări. Nu numai că evenimentul nu a fost dezbătut public, dar nici acum, spre exemplu, pe pagina de internet a Ministerului Culturii nu este disponibilă o formă actualizată a actului normativ (accesată pe 24 septembrie 2013). 
 
Din aceste considerente am decis să abordez subiectul, mai bine acum decît niciodată. Lucrînd cu cele două forme ale Ordonanței 189 în paralel, am putut desprinde modificări deloc formale, de simplă clarificare a vechilor prevederi. Noua variată a ordonanței care reglementează managementul instituțiilor publice de cultură introduce o viziune nouă asupra managerului și managementului cultural din România și intervine consistent în relația dintre manager și autoritatea publică, construind breșe pentru factorul politic. 
 
Contextul managementului cultural în România
 
Înainte de a-mi sufleca mînecile pentru o analiză a noilor prevederi, mă voi opri pentru o clipă asupra parcursului domeniului în România, considerîndu-l relevant pentru o înțelegere de ansamblu, contextualizată. 
 
După 1990, formarea profesioniștilor în management cultural a fost una dintre principalele politici culturale explicite purtate de stat, prin Ministerul Culturii, dar și de către organizații non-guvernamentale sau de profesioniști pregătiți în străinătate și reîntorși în România pe poziții-cheie (profesori universitari, directori de instituții, consilieri ș.a.m.d.). A fost, dacă vreți, dorința și ambiția de a recupera o tradiție administrativ-culturală refuzată și un decalaj vizibil față de țările vestice, care, în acel moment, reprezentau modelul suprem pentru fostele state comuniste, împreună cu lipsa proeminentă de specialiști în această zonă. În arhiva Ministerului Culturii (2) sînt păstrate documente, începînd cu anul 1993, în care se insistă asupra „pregătirii resurselor umane implicate în conceperea și coordonarea acțiunii cultural-artistice în general, a unui număr însemnat de manageri și experți” sau „organizarea periodică a unor forme de pregătire și perfecționare în domeniul managementului cultural”. În 1996 deja se vehicula idealul unui contract de management, pe care tot ministerul își propunea „să îl definitiveze și să îl pună în aplicare pentru instituțiile cultural-artistice din sistemul administrației culturii”. Mai mult chiar, în raportul publicat în 1999 pentru anii de guvernare 1997-1998, Ministerul Culturii identifica reforma sectorului cu însăși „formarea profesională a personalului care urmează să participe la managementul programelor și proiectelor culturale inițiate de către minister sau la care acesta participă”. 
 
Tot acest val de entuziasm privind noul domeniu descoperit, cel al managementului cultural, a făcut ca în anii ’97-’98, printr-un Ordin al Ministrului, să se introducă contractul de management ca act adițional la contractul de muncă al directorului – deși era o formă schematică, introducea o modificare de fond, adică de inserare a ideii de management, de responsabilitate și obligații asumate între director și autoritatea publică și de indicatori de evaluare a performanței manageriale. Acesta venea ca răspuns al unei practici disfuncționale, neprofesioniste și netransparente care, prin tipul de contract „pe viață”, nu permitea sancționarea directorului de instituție. 
 
Evoluția inițiativei s-a stopat, în schimb, printr-o schimbare de regim politic, cînd problematica managementului nu a mai reprezentat o prioritate și s-a reluat, tot printr-o joncțiune politică, în 2004, cînd la conducerea Ministerului Culturii a fost numită Mona Muscă.
 
În 2005 a fost adoptat primul act normativ de guvernare a domeniului managementului cultural în instituțiile publice, Ordonanța 26/2005, care stabilea cadrul legal privind organizarea concursului pentru ocuparea funcției de manager. Ineditul noii modalități de desemnare a managerului consta nu în organizarea în sine a concursului de management, care se întîmpla și pînă atunci într-o manieră strict formală, ci în: ▪ temeiul juridic al concursului, ▪ faptul că mandatele au devenit limitate în timp și ▪ introducerea proiectului de management în baza căruia se realiza evaluarea.
 
În 2008, Ordonanța 26/2005 s-a abrogat prin Ordonanța de Urgență 189/2008, aprobată prin Legea 269/2009, ajungînd la forma pe care o cunoașteam pînă în această vară. Reglementările au devenit mai sofisticate și mai clare, dezvoltînd ideea de contract de management, de caiet de obiective, de procedură de selectare a managerului pe baza proiectului de management ș.a.m.d. 
 
În completarea sa a fost emisă și Hotărîrea de Guvern 1301/2009 prin care se conturau parametrii modelelelor-cadru pentru: caietul de obiective emis de autoritate, raportul de activitate al managerului, contractul de management, organizarea și desfășurarea concursului de proiecte de management și al evaluării manageriale.
 
Principalele modificări aduse OUG 189/2008
 
Din totalul schimbărilor propuse, 11 dintre acestea mi s-au părut oportune pentru discuții și analize la nivelul efectelor pe care le produc, nu procedural, ci asupra domeniului managementului cultural per se și, prin reverberație, asupra politicilor culturale. Le voi aborda pe rînd, etapizate în două reprize, pentru a le da răgaz să se ramifice și să genereze întrebări: 
 
1. Introducerea unor „evaluări periodice”, pe lîngă cele anuale și finale deja existente în forma anterioară a actului normativ, care se pot organiza, „de regulă”, „ori de cîte ori autoritatea consideră necesar”(Art. 23, lit. i și Art. 36 alin. 1) – nu numai că introduce o dimensiune profund arbitrară în exercitarea actului managerial, dar generează și o relație de supremație amenințătoare din partea autorității, un fel de Sabia lui Damocles care planează tiranic asupra gîtului celui care a fost desemnat prin concurs public să ocupe poziția de manager. Redundant să adaug că presiunea factorului politic în această schemă devine liberă de orice constrîngeri. În definitiv, ce înseamnă „ori de cîte ori se consideră necesar”?!
 
2. Încetarea contractului de management în cazul „prejudicierii imaginii instituției ori a autorității” (Art.32 lit. g) – venită în continuarea prevederii de mai sus, această modificare introduce o altă neclaritate și deschide portița spre un nou tip de abuz. În ce constă prejudicierea imaginii autorității ori a instituției și cine stabilește acest lucru, mai ales în cazul unui act artistic? Mă gîndesc acum la cazul Teatrului Național din Budapesta, unde, în 2010, directorului Róbert Alföldi i-au fost aduse acuze similare din partea partidului de extremă dreapta, în principiu pentru că era gay și propunea montări care nu corespundeau viziunii politice asupra activității instituției. Este o completare ambiguă, care categoric lasă loc interpretărilor, abuzurilor politice și cenzurii;
 
3. Stabilirea unei condiții obligatorii de a deține „studii universitare de licență, absolvite cu diplomă de licență sau echivalentă în domeniul de activitate al instituției” (Art. 3): nu numai că apreciez această prevedere ca fiind de un academism excesiv, dar consider și că aruncă domeniul managementului cultural cu un pas înapoi, ignorînd exemple de manageri deja faimoși care nu au la bază studii de licență (și de ce obligatoriu de licență pînă la urmă?!) în domeniul în care profesează: să luăm cazul cel mai la îndemînă de la noi, cel al Corinei Șuteu, care a absolvit Facultatea de Litere și care a fost primul manager cultural cu diplomă din România, obținută în Franța, care și-a asumat ulterior rolul de vîrf de lance în pregătirea multor generații de specialiști în această zonă. Sau cazul lui Michael Kaiser, cu profil economic inițial, a cărui experiență managerială dovedește puternic că o simplă diplomă dobîndită într-un alt domeniu de activitate nu te împiedică să fii numit „the turnaround king” în managementul artelor și să salvezi de la faliment instituții precum Royal Opera House din Londra. Mai mult, această prevedere ignoră realitatea domeniului, unde foarte mulți, dacă nu majoritatea managerilor activi în zona privată de ONG vin din varii zone umaniste sau de real, dobîndind calificare în management sau politici culturale prin programe masterale sau doctorale. Ori, ducînd raționamentul și mai departe, ce fel de pregătire se va lua în calcul atunci cînd ne confruntăm cu un centru multicultural? Sau plecăm de la premisa că în România nu avem nevoie de asemenea structuri și ne vom ambiționa să menținem artele vizuale cu artele vizuale, teatrul cu teatrul, dansul cu dansul ș.a.m.d., eventual refuzînd proiectele interdisciplinare? Este o supra reglementare, tăind aripile puținilor manageri culturali care au reușit să se afirme în mediul cultural romînesc ca freelanceri sau antreprenori. În realitate, întreg procesul de selecție și evaluare managerială prevăzut prin ordonanță ar fi suficient să se desfășoare exclusiv în baza competențelor dovedite și a rezultatelor obținute de respectivul specialist. Sînt absolut convinsă că un proiect de management bun se va distinge negreșit și că un discurs bine articulat se va diferenția într-un proces de evaluare performant (sigur, fiind nevoie și de evaluatori capabili pentru o asemenea apreciere), cu sau fără dovada unor diplome. Sau, dacă se insistă asupra dovezii competenței în domeniul de activitate al instituției, existența unor diplome se poate compensa printr-un număr de ani de activitate relevantă, ceea ce nu este deloc o practică nouă. Și, din nou, nu înțeleg de ce noi trebuie să fim mai formali decît alții și să ne punem limite singuri, refuzînd să privim particularitățile domeniului, în favoarea unor decizii apriorice și eronat principiale.
 
4. Posibilitatea ca managerul să poată realiza proiecte artistice în cadrul instituției pe care o conduce, în baza Legii dreptului de autor și a drepturilor conexe (Legea 8/1996), dacă deține studii de specialitate corespunzătoare (Art. 28 alin. 2): aceasta este o prevedere menită să retragă directorii instituțiilor de cultură de sub acuzația conflictului de interese care li se putea imputa pînă acum în cazul semnării regiei unor spectacole montate în teatrul condus tot de ei, ori a deținerii unor roluri de interpretare ș.a.m.d. Este exemplul mult vehiculat al Directorul Operei Cluj, Rareș Trifan, acuzat în această direcție printr-o sesizare din partea Sindicatului instituției. Pe de o parte, pe cît este de justificată reglarea problematicii actului de creație, limitativ în cazul anumitor directori de instituții, personalități marcante ale domeniului de activitate din care provin (artele spectacolului să spunem), pe atît îl găsesc de neoportun pentru statutul managerului cultural din România și nivelul profesional al managementului practicat în instituțiile publice de cultură. Încă ne plasăm în paradigma managerului-artist, neputînd disocia între rolul de a conduce organizațional o instituție de cultură (cu tot ce implică el: gestionarea angajaților, strategii de dezvoltare a publicului, identificarea și crearea de parteneriate și colaborări internaționale, gestionarea bugetului public și atragere de noi fonduri, marketing, programare etc., plus, în mod obligatoriu pentru instituții publice, noțiuni de politici culturale) și viziunea artistică care poate fi negreșit asumată de un artist, în calitate de director artistic, alături de consiliul artistic. Ambiția de a transforma artiștii în manageri și acuza indirectă adusă cu obstinație managerilor culturali că nu sînt artiști acționează în defavoarea tuturor: și a celor implicați în actul de creație, și a publicului, și a autorității, și a comunității, și a diverșilor stakeholderi. În plus, va fi cu adevărat extraordinar dacă această prevedere nu va fi atacată de artiștii care nu dețin diplome în anumite zone creative (actori care au devenit regizori de exemplu, ma abțin de la exemple) și care vor solicita eliminarea acestei mențiuni. Și, ironic, nu vor face nicio referire la diploma de licență a articolului învecinat.
 
5. În cazul de mai sus, modificările introduse prin OUG 68/2013 prevede ca remunerația managerului în baza Legii dreptului de autor să nu depășească 10% din încasările nete corespunzătoare proiectelor respective (Art. 28 alin. 4) – un procent arbitrar, ignorînd că veniturile diferă major în funcție de dimeniunea sălii, tipul de programare de care va beneficia spectacolului (dacă ne referim la artele spectacolului), strategia de preț și capacitatea de cumpărare a comunității căreia i se adresează etc. Mai mult, stabilind un criteriu strict cantitativ, se ignoră valoarea artistică a creației, încurajînd în mod indirect montările facile cu succes de casă. Știu că aici sînt multe nuanțe în relația calitate artistică-succes de casă, dar această prevedere nu se susține în intenția de a descătușa forța creatoare a managerului. Este o măsură forțată, prin care devine evident că ceva nu funcționează în această relație manager-creator în propria instituție. Soluția, probabil, încearcă să găsească un echilibru între lipsa oricărei remunerații și negocierea cu sine însuși a contractului, care, să recunoaștem, este forma cea mai simplă de negociere.
 
6. Lovitura de grație, atît de subtilă încît riscă nici să nu fie remarcată, este cea a renunțării la terminologia de „proiect de management” pentru deloc echivalentul „plan de management”. Și cumva lucrurile se coroborează și cu alte prevederi care au eliminat obiectivele din discurul managerial sau au tranformat concursul de proiecte de management în concurs de management. Un alt pas în spate. Rațiunea acestei modificări nu poate fi alta decît dificultatea managerilor de a se profesionaliza în timp real cu reglementările din domeniu și în ritmul evoluției practicilor și standardelor internaționale. Altfel spus, de ce să avansăm, cînd putem sta pe loc. Printr-un simplu retuș terminologic se pierde dimeniunea vizionară și strategică a exercițiului managerial, ancorarea într-un context cultural local, național și internațional, raportarea la dinamica sectorului creatic și a nevoilor publicului ș.a.m.d. De aici încolo, prin eliminarea proiectului de management și înlocuirea lui cu un banal plan (nu știu cum se va lucra cu două acte normative care acum se contrazic, HG 1301 rămînînd intact), orice se poate întîmpla, cu prejudicii asupra legitimității domeniului în fața comunității culturale, a autorităților publice, a presei ș.a.m.d.  
 
Articolul va fi urmat de o a doua parte, în care voi continua analiza modificărilor și voi trasa cîteva direcții de reflecție asupra a ceea ce tinde să devină managementul cultural în România, fie el în instituții publice de cultură ori private. 
 
Note:
(1) Mai exact, Ordonanța de Urgență 189/2008, aprobată prin Legea 269/2009, a fost modificată și completată prin Ordonanța de Urgență 68/2013, publicată în Monitorul Oficial nr. 389/29 iunie 2013 (și care poate fi consultată aici)
(2) Contextul istoric este redat din lucrarea de doctorat nepublicată „Politici culturale în teatrul postcomunist. Studiu comparativ privind: România, Bulgaria, Polonia și Ungaria”
 
Ioana TAMAȘ este dr. în teatru, membru fondator şi secretar general al MetruCub – resurse pentru cultură (www.m3culture.ro), manager de comunicare și consultant în artă pentru d’art Consulting (www.dartconsulting.ro