Management cu faţa întoarsă de la publicul consumator de cultură

„Este vreo diferenţă între un manager cultural şi un impresar artistic?” Întrebarea a venit în prima seară la Londra, înainte de prezentarea Ioanei Raluca Voicu-Arnăuţoiu, „Enescu in Exile – Courted and Followed by the Securitate”, organizată de Fundaţia Raţiu. Fusese o zi lungă, drumul obositor şi oraşul halucinant în puţinele ore pe care le petrecusem pe străzi. Am încercat un răspuns în cheia relaţiei dintre artist şi manager, apoi între impresar şi organizaţia sau spaţiul unde artistul se manifestă. Nu era doar o problemă de semantică şi înţelegeam asta. Încercarea de a înţelege diferenţele dintre termeni o mai întîlnisem, în urmă cu mai bine de un an, la o întîlnire organizată la Bucureşti de către Societatea Academică Romînă, cu tema „Descentralizare şi management în cultură”. Acolo, problema s-a pus pe fondul reconfigurării instituţiilor publice de cultură, ca urmare a descentralizării – trecerii autorităţii de decizie şi finanţare de la nivelul ministerului la cel judeţean sau municipal –, sau a reducerilor bugetare şi colapsului anumitor instituţii, preluate sau redefinite în cadrul altora – vezi deciziile din septembrie 2009, în timpul mandatului de ministru al Culturii al lui Theodor Paleologu. Prezent la eveniment, Tudor Octavian a evitat termenul de manager cultural, şi l-a folosit pe cel de agent, un „agent specializat pentru a crea relaţia dintre producătorul de cultură şi consumator, astfel încît producţiile culturale existente să poată fi puse în valoare şi apreciate de un public cît mai larg.”

Aţi auzit în alte domenii să existe profesii de genul manager educaţional, social, sanitar? Mai mult decît o întîmplare sau un moft, propun să interpretăm această excepţie în alt sens, unul în care se recunoaşte că profilul şi rostul persoanei care încearcă aceasta au o diferenţă specifică ce transformă profesia într-un sub-gen cu note care pot fi ignorate, dar care, cît vor exista artişti şi activităţi culturale, vor supravieţui aşteptînd să fie activate, în miezul semantic al relaţiei. Am scris tot în Dilema Veche, în urmă cu aproape un an, despre o carte a unui artisti vizual şi economist olandez, Hans Abbing. De ce sînt artiştii săraci? – economia excepţională a artelor este o reflecţie sociologică şi personală asupra relaţiei dintre artist şi publicul său, optica fiind aceea a beneficiilor, materiale sau nu, pe care artiştii le prevăd, şi pe care ajung să le obţină. Nu este mult loc de nuanţe. Pe scurt, concluzia cărţii este că sărăcia este structurală în artă, că întotdeauna, procentual, vor fi mai mulţi artişti trăind la limita sărăciei decît alte persoane cu alte îndeletniciri. Oricît s-ar încerca să se obţină argumente despre rolul şi contribuţia artei şi culturii pentru societate, realitatea este că sprijinul, public sau privat, va veni doar în măsura în care cei care au puterea de decizie vor fi în ton cu atitudinea şi mizele valorice ale programului propus. În acelaşi timp, încercarea de a ridica condiţia materială a artiştilor prin indemnizaţii de merit, prin venituri „din oficiu” sau alte scheme de întrajutorare directe, spune tot Abbing, nu fac decît să întreţină piramida privilegiilor şi să creeze dorinţa celor de la bază ca, la un moment dat, să beneficieze şi ei de aceeaşi răsplată. În oglindă, managerul cultural, redus la intermedierea dintre public şi artist, dintre artist şi instituţii sau organizaţii culturale care îl pot primi/expune/prezenta/găzdui devine un fel de „placement officer”. Este asta însă povestea completă?

Ce se întîmplă atunci cînd match-ul dintre cele două nu mai funcţionează, cînd tensiunile şi nemulţumirile cresc, sau cînd resursele materiale dispar? O idee ar fi reamintirea sau rediscutarea miezului dur al profesiei. Provocările create de reducerile bugetare, în cazul instituţiilor  publice, de scăderea sau lipsa de oportunităţi de sprijin financiar pentru organizaţii neguvernamentale şi artişti individuali, au nevoie de mai mult, de o imaginaţie care să identifice nucleul creativ al iniţiativei şi să îi dea mai apoi aripi, ţinînd cont de constrîngerile obiective ale contextului de creaţie şi prezentare. Aceeași idee a fost bine exprimată într-o lucrare din 2005, Arts Management in Turbulent Times şi a revenit apoi în comentarille lui Helmut Anheier într-un dosar realizat de Fundaţia Culturală Europeană pe platforma online labforculture în 2009, dar cine a lucrat într-o organizaţie culturală, fie ea publică sau privată, înţelege aceste lucruri şi fără să le citească undeva. Întrebarea este dacă e suficient să înţelegi că lucrurile nu mai merg ca înainte, sau că proiectele au nevoie de o aranjare în funcţie de priorităţi, care nu vine doar în ordinea cronologică sau de vizibilitate a evenimentului? Dacă ar fi aşa, între administratori şi manageri culturali nu ar fi, practic, nici o diferenţă, managementul fiind doar o administrare cu cap a resurselor disponibile.

Un exemplu mi se pare lămuritor. Filarmonica Banatul este pe cale de a pierde spaţiul în care concerta, Sala Capitol din Timişoara. În consecinţă, conducerea Filarmonicii a iniţiat un demers prin care îi îndeamnă pe timişoreni să facă lobby pe lîngă autoritățile statului pentru ca instituția să rămînă în sediul actual. Filarmonica pune la dispoziţia susţinătorilor plicuri şi timbre pentru a „bombarda Bucureştiul cu scrisori” (Ioan Coriolan Gîrboni, directorul Filarmonicii, citat de Evenimentul Zilei). Dincolo de (lipsa de) justeţe a ordonanţei care înapoiază Sala Capitol RADEF-ului, din perspectiva relaţiei dintre conducerea instituţiei, public şi "instituţiile de la Bucureşti”, Filarmonica mobilizează un număr de oameni pentru a-şi susţine cauza, implicîndu-i într-o mişcare care nu are nicio dilemă. Departe de a susţine că Filarmonica ar trebui să piardă spaţiul, cred că situaţia este semnificativă pentru cum se discută de cele mai multe ori discursul instituţional în situaţii de criză: criza ca un dezastru şi nu criza ca o oportunitate de a repune în discuţie misiunea organizaţiei şi a iniţia eventual ulterior, o mişcare de lobby sau de advocacy pentru a susţine personalitatea şi programul discutat.

Ca o implicaţie secundară, viziunea cu care conducerea unei instituţii se apleacă asupra (re)definirii activităţii acesteia se reflectă şi în calitatea dezbaterilor pentru formularea şi evaluarea politicilor culturale: între a ţine cu dinţii (din inerţie sau din pasiune/convingere, e irelevant) de felul în care se fac lucrurile, sau a avea deschiderea de a adapta organizaţia la oportunităţile, provocările şi constrîngerile prezentului, ţinînd cont că există şi alte priorităţi legitime pentru sprijin public. Este cazul să punem în discuţie, de exemplu, finanţarea consistentă a festivalurilor şi argumentele pentru susţinerea acesteia, dar şi felul în care este evaluată cea a instituţiilor publice şi a proiectelor realizate de organizaţii nonguvernamentale şi artişti independenţi. Accesul la cultură prin difuzarea „valorilor autentice, de patrimoniu” sau a „valorilor înalte” este încă principalul argument pentru evaluarea proiectelor culturale şi finanţarea lor. Poate pînă cînd va fi „descoperită” şi recunoscută valoarea culturii de catalizator al unor experienţe formatoare la nivel personal şi de comunitate, capabilă să pună în discuţie şi să imagineze relaţia pe care o avem cu noi înşine şi cu ceilalţi, pînă atunci poate că va fi greu de înţeles de ce relaţia dintre artist şi public, dintre oferta culturală şi public sau participant, nu seamănă cu cea dintre producător şi consumator şi nu vom mai avea Barometre de consum cultural, ci Barometre de vitalitate artistică şi participare culturală.

Raluca Pop este iniţiatoarea banipentruarte şi membru în Coaliţia Sectorului Cultural Independent. În prezent se află la Londra, bursier prin programul Bursa Gabriela Tudor in management cultural in Marea Britanie, iniţiat de Fundaţia Gabriela Tudor în parteneriat cu Fundaţia Raţiu.