Managementul crizei în vremea COVID-19

În sens metaforic, criza ne arată, din cînd în cînd, cel mai adesea împotriva voinței noastre, că viața este periculoasă, dar și că viața are prioritate. Și chiar dacă nu ne place deloc confruntarea cu ea, pentru că ne forțează dintr-odată, așa cum se întîmplă și acum, schimbarea radicală a statu quo-ului, criza face parte integrantă din viața noastră. Existența noastră individuală și socială n-ar putea fi concepută în lipsa crizelor, care joacă rolul unor variabile extrem de valoroase din tot ceea ce sîntem astăzi și din ceea ce vom deveni mîine. Din acest motiv, putem caracteriza crizele ca fiind naturale și normale în desfășurarea existenței noastre, avînd un rol extrem de important în evoluția și maturizarea noastră ca indivizi.

Dar rolul pe care îl are criza în viața noastră se reflectă, așa cum este și firesc, și în viața organizațională. Criza și conflictul (fratele mai mic al crizei) în mediul organizațional stau la baza dezvoltării și creșterii. Dar asta nu înseamnă că trecerea prin criză nu este lipsită de pericole și nici că nu va lăsa urme adînci multă vreme. Dimpotrivă, trecerea printr-o criză are ca prim obiectiv să te înarmeze și să te facă mai puternic, dar în același timp poate să te epuizeze și să te anihileze, să lase în urma ei răni profunde și multă durere.

Principalele coordonate ale crizei

Folosind o definiție succintă, criza se referă la un moment decisiv, de pericol și de maximă încercare a existenței noastre. În acest fel, criza poate fi privită ca o boală care poate avea cel puțin două scenarii de evoluție: vindecarea bolii sau agravarea bolii. Un rol esențial în stabilirea intervenției (a tratamentului) îl are estimarea timpului necesar depășirii crizei.

Dacă folosim aceste coordonate în analiza crizei actuale provocate de epidemia COVID-19, avem deja cîteva informații care ne pot ajuta să ne clarificăm starea de incertitudine și să ne gîndim și la ceea ce am putea face acum.

Perspectiva epidemiologilor ne arată că, pînă la descoperirea unui vaccin sau tratament, singura soluție eficace pentru a controla epidemia cu care ne confruntăm este combinarea măsurilor de distanțare socială cu testarea în masă. Sigur că și aici avem un handicap, în acest moment, în România, testarea în masă este deficitară și mult întîrziată. Dar trebuie să operăm cu ceea ce avem, adică să păstrăm distanța față de semenii noștri, care se dovedesc a fi, în această criză, dușmanii noștri cei mai de temut.

În același timp, modelele epidemiologice ne sugerează că regulile de distanțare socială, pentru a fi eficace, ar putea să dureze mai bine de trei luni. Iar după această perioadă, dacă ar fi urmate de o relaxare bruscă, epidemia ar putea reveni în forță, generînd astfel un al doilea val. Nimeni nu poate prevedea cu certitudine durata, dar dacă sîntem atenți și respectăm regulile stabilite cam atît va dura.

Din perspectivă economică, luînd în calcul costurile izolării masive la nivelul societăților actuale, au apărut deja cîteva predicții care sugerează că ne vom putea întoarce la starea de dinainte de criză abia în primăvara anului viitor, 2021. În schimb, dacă măsurile de distanțare socială nu vor avea succes și astfel va exista un al doilea val al pandemiei, reabilitarea economică va putea fi simțită prin 2023. Firește că și aceste predicții sînt destul de vagi, imprecise. Dar este nevoie să fim realiști și să ne dăm seama că reluarea vieții de dinainte cu motoarele turate la maximum nu are cum să se întîmple dintr-odată, să sperăm că după cele trei luni.

În același timp, este posibil ca în curînd să fie descoperit vaccinul și/sau tratamentul. Dar și aici sînt fel de fel de opinii, multe indicînd un interval cuprins între cîteva luni și un an. Nu ne rămîne decît să sperăm că vor fi numai cîteva luni.

Schimbarea socială, economică și, implicit, individuală ne sperie. Păstrarea stilului de viață, a modelului social, economic și cultural cu care sîntem obișnuiți este, probabil, un motiv important pentru existența a nenumărate opinii (ce par pertinente) care recomandă imunizarea naturală a populației. Dar riscurile acestui scenariu, denumit și scenariul trei, înseamnă un număr incontrolabil de îmbolnăviri și, implicit, suprasolicitarea sistemelor de sănătate, adesea foarte defectuoase, ceea ce echivalează cu pierderea de vieți omenești. Iar asta este de neacceptat chiar și pentru cei mai cinici.

Impactul izolării sociale

Izolarea socială ne dezvăluie o fațetă a existenței noastre la care nu ne-am gîndit prea mult pînă acum, dar care ne influențează profund stilul de viață și, pentru foarte mulți, stilul de a munci, de a produce rezultate și de a ne cîștiga traiul. Prin urmare, avem de a face cu multe job-uri care par a-și pierde identitatea și sensul în lipsa interacțiunii directe cu clienții și/sau cu colegii. Pentru multe organizații, core-business-ul devine incert și inadecvat, iar modelul lor de afaceri pare complet depășit în această nouă realitate socială (de distanțare socială).

Criza actuală este un adevărat șoc pentru multe dintre modelele de afaceri și pentru viața organizațională cu care ne simțeam confortabili. Din fericire, încă fiind la început de drum, nu se reflectă prin mari dificultăți de finanțare (cel puțin nu încă), dar din punct de vedere psihologic și social, este extrem de extinsă în toate nivelurile societății globale.

Avînd o pondere psiho-socială atît de mare, criza de acum poate fi privita ca o depresie masivă, cu toate pericolele ascunse, dar și cu potențialul său de vindecare.

Efectele noii realități impuse atît de brusc de această pandemie ne provoacă nenumărate gînduri spontane negative pentru că cele mai multe variabile nu se află sub controlul nostru individual. Dar, în schimb, componenta psihologică ar putea fi gestionată mai bine de fiecare dintre noi pentru că depinde de modul în care interpretăm ceea ce ni se întîmplă. Managementul sinelui (gestionarea psihologică a fiecăruia dintre noi) poate fi variabila care să vindece sau cel puțin să îndulcească efectele crizei sau să o agraveze iremediabil, transformînd-o într-o adevărată catastrofă. Poate să scurteze timpul necesar pentru depășirea ei sau îl poate lungi peste măsură. Cu alte cuvinte, fiecare dintre noi ar putea să-și gestioneze mai eficient gîndurile iraționale, rigide, pline de emoționalitate negativă. Dar mintea noastră nu este pregătită pentru scenarii de criză și nici nu este înarmată corespunzător pentru a face față incertitudinii. Dimpotrivă, poate fi foarte ușor atrasă în capcana mass-media și a tragediilor individuale care pot fi ulterior transferate, proiectate în plan personal. Este important să știm aceste lucruri, să ne documentăm din surse credibile și să furnizăm minții noastre, atît cît se poate, informații valide. Pe urmă, să ne ocupăm și de felul cum am putea gestiona incertitudinea. Pentru că una dintre cele mai mari presiuni la care trebuie să facem față este legată de incertitudinea situației actuale și de cît timp ar putea dura.

Managementul psihologic al crizei: gestionarea fricii

Specificul fiecărei crize, mai ales al unei epidemii care atentează la viața fiecăruia dintre noi, este că se prezintă sub două înfățișări profund psihologice, ambele fiind legate de frică. Una ce exprimă criza generalizată, evidențiată de comportamente pline de angoasă, de anxietate generalizată, fiind puternic influențată de surse externe, de mass-media, de afectarea vieții organizaționale în ansamblul ei, de scăderea pieței, de comportamentul clienților și al furnizorilor, de punerea în discuție a core-business-ului și a modelului de afaceri. A doua formă, criza locală, se prezintă ca fobie determinată de diminuarea volumului de muncă (sau chiar dispariția acesteia), fiind asociată cu afectarea indicatorilor economico-financiari ai companiei: vînzări, lichidități, profit etc.

Dusă la extrem, criza psihologică poate produce efecte de dezorganizare a conștiinței și de epuizare psihică și fizică a persoanelor implicate. Drept urmare, primul pas și, adesea, cel decisiv este să încercăm să ne gestionăm cît mai bine criza psihologică.

Iar într-o anumită măsură, fiecare dintre noi putem experimenta anumite formule terapeutice de identificare a gîndurilor care ne provoacă anxietatea, să acceptăm incertitudinea, să învățăm să ne gestionăm temerile și îngrijorările într-un mod mai productiv, să ne analizăm convingerile (adesea false), să ne controlăm anumite comportamente. Exercițiile de relaxare în vederea diminuării tensiunii, a neliniștii contribuie semnificativ la o mai eficace gestionare a crizei psihologice. Dacă nu reușim de unii singuri, ajutorul unui psihoterapeut poate fi foarte prețios.

Cu alte cuvinte, pentru gestionarea psihologică a crizei avem nevoie să ne echipăm mintea cu arme și muniție potrivite pentru a avea sorți de izbîndă pe terenul de luptă: să învățăm cum să ne relaxăm, cum să ne schimbăm gîndurile care provoacă anxietate, cum să simțim și emoții pozitive în situația dată (pentru că, nu-i așa, încă nu am murit).

În ceea ce privește criza ca fobie, aici avem nevoie de expunere treptată la noua situație care declanșează teama – cum ar fi, de pildă, schimbarea modului de a munci, schimbarea job-ului etc. – pînă ajungem să ne simțim relativ confortabil cu astfel de gînduri și să putem schița planuri de acțiune. Acțiunea reprezintă un semnal irefutabil că reușim și că vom reuși să ne gestionăm frica.

Vindecarea psihologică a crizei ține de fiecare dintre noi și înseamnă să demonstrăm un comportament predictibil, orientat către viitor, care asumă nu doar supraviețuirea, ci și riscuri de creștere, de dezvoltare, de maturizare.

Managementul crizei la nivel organizațional

Vindecarea crizei la nivel social și economic înseamnă revenirea la un stil de viață confortabil bazat pe o relaționare neîngrădită și necondiționată cu ceilalți, revenirea consumului la cote ce depășesc nevoile consumatorului, revenirea investițiilor etc. La nivel organizațional, asta înseamnă ca toți angajații să-și reia job-urile și modurile specifice de interacțiune cu clienții, cu furnizorii, cu ceilalți colegi etc. Dar această așteptare implicită a fiecăruia dintre noi nu este și una realistă. Și asta pentru că trebuie să ținem seama că orice organizație for profit este indisolubil legată de rezultatele afacerii, de nivelul vînzărilor și al costurilor. Supraviețuirea în afaceri înseamnă un nivel minim al lichidităților absolut necesar pentru funcționarea ei, prin care să-și poată finanța operațiunile de bază. Iar toate acestea derivă din nivelul vînzărilor și al costurilor. Fiind puternic afectate aceste două componente economice de criza actuală, schimbarea organizațională, transformarea necesară pentru evoluția ei în viitoarea realitate socio-economică este singura ei șansă de supraviețuire.

Ținînd cont de toate aceste aspecte, să încercăm să abordăm împreună în cele ce urmează cîteva teme, întrebări care ne pot oferi perspective inedite și soluții practice despre ceea ce am putea face în rolul de antreprenori și manageri. 

Să nu investim foarte mult timp în a încerca să înțelegem criza actuală

Este de preferat să sărim peste această etapă în care punem criza sub semnul întrebării, încercînd să o descifrăm și să o înțelegem găsind diverse explicații cauzale și să trecem la acțiune.

Să înțelegem criza actuală ar putea fi un efort zadarnic (cel puțin în această perioadă de început a pandemiei) pentru că sîntem înclinați să cădem în capcanele înțelegerii (găsirii cauzelor și a explicațiilor) și ale validității (convingerile noastre să aibă titlu de adevăr și să nu le punem sub semnul îndoielii). Să lăsăm loc incertitudinii, să luăm în calcul un cadru flexibil în care putem acționa.

În situația actuală, orice încercare de predicție devine imposibilă sau eronată încă din fașă pentru că avem prea multe necunoscute. Măsurile de distanțare socială ar putea fi extinse pentru perioade mai lungi decît cele estimate. Totul este în desfășurare și trebuie să ne gîndim la soluții inovatoare, neconvenționale despre cum putem atenua șocul pentru organizațiile pe care le conducem.

Să evaluăm criza în organizația noastră și să ne gîndim la construirea unui plan de criză

Pentru orice antreprenor și manager, criza reprezintă o experiență extrem de stresantă pentru că, înainte de toate, trebuie să gestioneze și toată panica răspîndită peste tot în jurul lui.

Cu toate acestea, o primă evaluare a crizei în organizația noastră este esențială. Printre cele mai frecvente semne ale crizei organizaționale sînt următoarele: managerii își petrec foarte mult timp în teleconferințe căutînd să înțeleagă ce se întîmplă în realitate, se formează bisericuțe între colegi care dezbat criza și bîrfele referitoare la organizația lor, se discută despre țapi ispășitori, despre cei responsabili de criza actuală (China, SUA, teoria conspirației, statul neputincios etc.), mulți dintre angajați se gîndesc la ceea ce este mai rău, la pierderea job-ului etc. Toate aceste semnale exprimă gradul de neliniște, de panică din cadrul organizației noastre, iar în rolul de antreprenor sau de manager este necesar să ne dăm seama de importanța componentei emoționale în gestionarea crizei. În vederea construirii unui plan de criză, avem nevoie de o stare emoțională stabilă, potrivită pentru realizarea unor analize și luarea unor decizii raționale. Iar pentru obținerea unei stări emoționale potrivite pentru organizația sa, orice antreprenor sau manager trebuie să folosească instrumente de intervenție psihologică, de gestionare psihologică a colaboratorilor săi.

Starea emoțională potrivită este o condiție sine qua non pentru construirea unui plan de criză, cu atît mai mult cu cît acesta nu este altceva decît un plan de dezvoltare, un plan de a creștere în condițiile scăderii pieței, de a face „imposibilul” (schimbările, transformările necesare) pentru a crește mai mult decît concurența sau de a scădea mai puțin decît ea în condițiile reducerii volumului pe client și ale micșorării numărului de clienți.

Prin urmare, în rolul de antreprenori sau manageri n-ar fi rău să ne stabilim două priorități, direcții generice de abordare a crizei: una legată de partea emoțională, psihologică, și o alta referitoare la partea rațională, economico-financiară. Intervenția psihologică are ca scop să le reducă gradul de teamă, să-i liniștească pe ceilalți (colaboratori, subordonați, clienți, furnizori), astfel încît aceștia să fie cît mai puțin influențați în sens negativ. Problema majoră cu criza actuală este că ne influențează și ne schimbă viața de zi cu zi, modelul și stilul de muncă.

De cealaltă parte, abordarea rațională vizează să obținem și să verificăm informațiile despre criză și să construim un plan cu tot ceea ce am putea să facem pentru a depăși criza, acordînd o atenție sporită lichidităților și cheltuielilor.

De obicei, în abordarea crizelor, antreprenorii și managerii au tendința de a avea prea multă grijă de partea rațională și neglijează partea emoțională.

Să construim un plan de gestionare a crizei / strategii de management al crizei

Plecînd de la aceste două priorități ale intervenției manageriale – emoțională și rațională – construirea unui plan coerent de management al crizei ar putea fi focalizat pe două strategii principale: de gestionare emoțională a stării de criză și de gestionare economico-financiară.

A. Strategia de gestionare psihologică a stării de criză este focalizată, în special, pe următoarele acțiuni:

1) informarea frecventă (zilnică) și periodică a angajaților cu privire la ce se întîmplă în organizație;

2) stabilirea procesului de schimbare organizațională și a schimbărilor majore (ce vom face în următoarea perioadă, care sînt alternativele etc.);

3) stabilirea și clarificarea unui calendar de schimbare și dezvoltare;

4) motivarea oamenilor prin diverse acțiuni informale (discuții individuale la telefon de încurajare, întîlniri virtuale cu scopul de a genera emoții pozitive etc.);

5) investirea în programe de training pentru pregătirea angajaților să facă față crizei (managementul crizei, managementul schimbării etc.).

B. Strategia rațională, economico-financiară a managementul de criză se bazează pe:

1) existența (asigurarea) unui nivel bun al lichidităților (și/sau găsirea surselor de finanțare potrivite);

2) reducerea costurilor operaționale;

3) continuarea investițiilor pe termen mediu și lung;

4) concentrarea pe produsele și/sau serviciile relevante (și diminuarea/renunțarea pentru o anumită perioadă la ceea ce este non-core business, înghețarea sau ieșirea de pe segmentele de piață în cădere etc.); 

5) concentrarea pe clienții fideli și realizarea unor acțiuni de creștere a implicării, încrederii și loialității unor segmente de clienți printr-o înțelegere mai bună a nevoilor lor specifice și a modului în care sînt afectați de criză;

6) dezvoltarea calității relațiilor cu furnizorii (inclusiv cu băncile);

7) luarea rapidă a deciziilor (cu atenție la analiza riscurilor) și implementarea imediată a acțiunilor stabilite.

Să analizăm riscurile deciziilor noastre

Din păcate, în procesul de analiză a riscurilor și de luare a deciziilor manageriale există și multe capcane foarte dificil de evitat: să reducem costurile extrem de mult; să credem că piața va reveni de la sine la un moment dat; să facem reduceri masive de personal (mai ales din rîndul celor celor dedicați și talentați); să fim influențați de anumite măsuri luate de alte companii; să dăm dovadă de pesimism sau anumite decizii să fie iraționale; să așteptăm prea mult înghețarea sau renunțarea la ceea ce este non-core (cum ar fi, de pildă, mașinile sau anumite servicii).

Să fim onești cu noi înșine

În orice situație de criză, în special dacă vorbim despre cea actuală, nemaiîntîlnită prin șocul și ineditul ei, nu avem toate informațiile de care avem nevoie pentru analize și decizii riguroase.

În rolul de antreprenor sau de manager este nevoie să fim realiști și să știm, încă din capul locului, că rezultatul crizei nu poate fi corect și nici satisfăcător pentru afacere. Din acest motiv, anumite măsuri ar trebui luate încă din primele momente ale crizei. Iar primele măsuri vizează: reajustarea bugetului de investiții și cheltuieli, consolidarea lichidităților pentru a crește puterea de cumpărare și de asumare a riscurilor și, nu în ultimul rînd, actualizarea obiectivelor de eficiență în condițiile scăderii vînzărilor.

Să ne imaginăm cîteva scenarii de criză

Elementul fundamental al conducerii executive în situații de criză este atitudinea, trecerea de la un management reactiv, în bună măsură, la unul proactiv, de prevenție și de anticipare a potențialelor probleme și de construcție de planuri viabile pentru diverse scenarii. Iar scenariile vizează, pe de o parte, ce se întîmplă în exteriorul organizației, fiind legate de clienți, de piață (de valoarea de piață, de cota de piață) și de concurență, iar pe de altă parte, ce se întîmplă în interiorul organizației, cu angajații, cu misiunea și valorile companiei, cu strategia, modelul de business și procesele fundamentale ale afacerii.

Dacă în situații de criză nu facem nimic, putem să fim siguri că mai tîrziu nu vom mai avea posibilitatea de a mai face ceva.

Să controlăm (cel puțin să încercăm să controlăm) criza organizației noastre

Din cauza nenumăratelor necunoscute prezente și a efectelor potențial exponențiale ale acestora asupra afacerii și organizației noastre, în abordarea crizei este recomandabil să plecăm de la premisa că există și posibilitatea să fie mai rău sau chiar mult mai rău decît ne-am putea imagina.

Iată și cîteva sugestii de care am putea ține cont pentru a încerca să controlăm cît mai bine situația de criză prin care trece afacerea și organizația noastră:

1) Considerarea crizei la dimensiuni mult mai grave decît pare la prima vedere. În acest sens, putem să ne imaginăm cel puțin trei scenarii pesimiste – mai grav, foarte grav, extrem de grav – și să le explicităm printr-o scurtă descriere a modului în care credem că vor evolua lucrurile.

2) Asigurarea transparenței și a unui dialog continuu (a unei comunicări frecvente). Există tendința, firească din perspectivă psihologică, individuală, ca mulți executivi și manageri să blocheze informațiile și comunicarea pe timp de criză. Iar asta este complet greșit. Pentru că în aceste situații delicate este foarte important sa existe o comunicare permanentă pentru a preîntîmpina reacțiile oamenilor. Să nu uităm că, pînă la urmă, tot ce este ascuns se va afla.

3) Testarea limitelor celor de jos și ale celor de sus: cel mai pesimist scenariu posibil. Pentru asta este necesar să ne gîndim care sînt măsurile care le-am putea lua în situația cea mai gravă. În criză este obligatoriu să fie luat în considerare și cel mai pesimist scenariu posibil, la fel cum în perioada de creștere ar trebui gîndit cel mai bun scenariu posibil.

4) Schimbările în rîndul angajaților. Deși este unul dintre cele mai dureroase aspecte, pentru supraviețuire este nevoie să ne gîndim și care sînt potențialele schimbări de personal, bruște și cu impact asupra afacerii, care sînt cele mai defavorabile scenarii în ceea ce privește angajații companiei noastre. Din păcate, orice criză aduce cu sine și vărsarea de sînge.

5) Să avem o perspectivă minimă a ceea ce va fi după criză. Nu în ultimul rînd, unul dintre cele mai importante obiective în controlul crizei este legat de ceea ce ne propunem să fim după perioada de criză. Prin urmare, avem nevoie să ne gîndim și la scenariile în care afacerea și organizația noastră vor rezista crizei și vor deveni mai puternice și mai competitive.

Să ne gîndim și la ceea ce se va întîmpla după criză

Privită ca un eveniment decisiv, de maximă încercare, orice criză este o oportunitate de învățare și schimbare (forțată) și ar trebui să fie urmată de stabilirea concretă a ceea ce vom continua să facem din ceea ce făceam înainte și ceea ce vom corecta și/sau vom elimina din modelul și procesele de afaceri.

Printre principalele îmbunătățiri pe care le putem opera în sistemul nostru organizațional sînt: dezvoltarea unui sistem financiar și de control mai eficient, reproiectarea proceselor interne pentru creșterea productivității (începînd cu partea de recrutare și selecție, învățare, evaluare, etape, procese și indicatori de performanță etc.) și, nu în ultimul rînd, remodelarea culturii organizaționale (creșterea transparenței, a inițiativei și inovării etc.).

Să nu uităm nici o clipă că această criză va trece. Va avea multe victime și pierderi imense. Va avea și beneficii substanțiale pentru mulți dintre cei care vor supraviețui. Dar chiar dacă criza a trecut, riscurile pentru afacerea și organizația noastră nu au trecut, ci dimpotrivă, unele măsuri sau comportamente normale în perioada dificilă se pot transforma în autolimitări sau chiar amenințări pentru noi în viitor. De pildă, un comportament prudent, fără asumare de riscuri, o birocratizare excesivă pentru orice, tendința spre un control excesiv (audit financiar și managerial) etc. sînt doar cîteva noi mari pericole care ne așteaptă în normalitatea organizațional-managerială viitoare.

Haideți să fim curajoși și să depășim criza actuală!

Sănătate și noroc!

Dorin Bodea este doctor în economie. Cea mai recentă carte publicată este Adevărul incomod de la vîrful organizațiilor (Editura Result, 2018).