Între reeducare şi eşec - despre diversity training

Acuzate adesea, de către adversari, de practici capitaliste lipsite de scrupule şi conştiinţă socială, marile companii occidentale fac tot posibilul să demonstreze că sînt în pas cu timpul sau, cum se spunea odinioară, că înţeleg imperativele vremii. Uneori cu atîta zel, încît întrec chiar şi recomandările guvernamentale în domeniu. Programe cu scop ecologist, campanii sociale, proiecte educaţionale sau sponsorizări în mediul artistic, produse speciale oferite diferitelor grupuri etnice sau religioase, atît pentru angajaţi, cît şi pentru clienţi (mîncarea halal, de exemplu) – toate încadrate la capitolul „responsabilizare socială“ a corporaţiilor.

Una dintre cele mai răspîndite practici, mai ales în mediul corporatist american, este cea numită diversity training. Premisele ei ar fi acelea că, pe de o parte, mediul de lucru a devenit în ultimele decenii tot mai divers din punct de vedere rasial, etnic şi religios, şi trebuie creat un cadru din care nimeni să nu se simtă exclus; pe de altă parte, că există un (frecvent amintit) „plafon de sticlă“ în privinţa promovării minorităţilor şi a femeilor şi că acesta trebuie doborît. De aceea, angajaţii trebuie să treacă prin ore speciale de educaţie întru diversitate, care poate îmbrăca diferite forme, de la grupuri de discuţii inter-rasiale şi inter-etnice, supervizate de specialişti, pînă la proiecţia de filme şi parcurgerea unor materiale documentare, urmate de teste. În cele mai multe cazuri, orele de diversity training sînt obligatorii.

O industrie în industrie

Publicaţia The Washington Post a descoperit, în 2008, că firmele americane cheltuiesc anual aproximativ 300 de milioane de dolari pentru programe de educaţie de acest tip. Aproape toate companiile din topul 500 Fortune le cer angajaţilor să treacă prin diversity training, iar cele mai multe dintre ele au transformat educaţia întru diversitate în condiţie obligatorie pentru a lucra în companie. Pentru a desfăşura astfel de programe, corporaţiile trebuie să colaboreze cu specialişti, cum ar fi psihologi sau sociologi, care, evident, acceptă să muncească doar contra cost. Pe deasupra, angajaţi din cadrul companiilor se specializează în diversity training şi lucrează doar în domeniu, ceea ce înseamnă, din nou, nişte salarii în plus.

Promovarea diversităţii are însă şi un aspect practic: astfel, companiile se protejează în cazul în care sînt date în judecată pentru discriminare. Un proces de discriminare cîştigat de partea acuzării poate să coste o firmă milioane de dolari: or, într-un astfel de context, să demonstrezi că legal ai îndeplinit toate formalităţile fiindcă ţi-ai educat angajaţii să accepte diversitatea, poate fi proba salvatoare.

The Boston Globe din 7 martie anul acesta explică geneza şi dezvoltarea educaţiei pentru diversitate („Who’s Still Biased?“): „Rădăcinile pot fi găsite în anii ’40, iar părintele este psihologul Kurt Lewin. Încercînd să-i înveţe pe şefi cum să managerizeze mai bine relaţiile inter-personale, Lewin a dezvoltat o metodă prin care folosea mici grupuri de discuţii ca să «dezgheţe» atitudinea membrilor (a găsit şi sintagma «dinamică de grup» în acest proces).

Popularitatea actuală a diversity training datează însă din anii ’80. Revoluţiile sociale din anii ’60 au adus mai mulţi membri ai minorităţilor şi femei la locul de muncă, dar integrarea era anevoioasă, ducînd la probleme frecvente. Femeile şi minoritarii erau mult mai puţin promovaţi decît bărbaţii albi şi plătiţi cu sume mai mici pentru aceeaşi muncă. Mulţi se plîngeau de excludere socială şi ostilitate deschisă din partea colegilor.

Aflaţi în faţa unei posibile schimbări demografice şi mai accentuate în anii care urmau, managerii s-au întors spre cursurile de diversitate ca eventuală soluţie. Unele firme au adoptat astfel de programe pentru a îndepărta în avans posibilele certuri şi discordii şi pentru a se face mai atrăgătoare pentru candidaţii la slujbe şi clienţii aparţinînd minorităţilor. Altele, ca Texaco şi Coca-Cola, s-au văzut nevoite să le accepte în urma unor procese pentru discriminare. O întreagă industrie a «management-ului diversităţii» a ieşit la lumină, iar marile companii au început să creeze divizii pentru diversitate şi să angajeze «chief diversity officers»“.

Politizarea mediului de lucru

După aproape două decenii de adoptare asiduă a diverselor formule de diversity training obligatoriu, trăgînd linia şi concluziile, corporaţiile, dar şi observatorii externi s-au trezit că, în general, la capitolul rezultate, ele reprezintă un răsunător eşec. E drept, unii critici îl prevăzuseră de la bun început. Aceştia comparaseră, încă de la inaugurare, ideea de bază a industriei diversităţii cu reeducarea din statele totalitare. Pe deasupra, este contraproductiv faţă de scopul propus: în loc să lase oamenii să se poarte natural şi să accepte diferenţa ca pe ceva firesc, ca în viaţa de toate zilele, nu fac decît să atragă atenţia încă o dată că un coleg de birou este negru, musulman sau evreu. În loc să integreze, accentuează diferenţa, în loc să includă, politizează mediul de lucru. S-a ajuns ca petrecerile corporatiste de Crăciun să fie denumite neutru „ale sărbătorilor de iarnă“ şi să fie interzisă afişarea oricăror însemne religioase sau aparţinînd unui anumit grup etnic ori rasial. Rezultatul este un eveniment scorţos şi aseptic, în care, în loc să se simtă bine, toată lumea se gîndeşte să nu deranjeze, cumva, pe cineva (şi să plece cît mai repede).


Mai mult: atrăgînd mereu atenţia asupra diferenţei şi ignorînd aspectele comune, mai curînd îi inhibă şi îi intimidează pe minoritarii pe care pretind că îi protejează. The Washington Post (20 ian. 2008, „Most Diversity Training Ineffective, Study Finds“) face cronica eşecului: „Cele mai multe eforturi de educare a diversităţii ale companiilor americane sînt ineficiente şi chiar contraproductive cînd este vorba să crească numărul femeilor şi al minorităţilor în poziţii manageriale, potrivit unei analize care contrazice decenii de păreri ale publicului, politici guvernamentale şi decizii ale curţilor de justiţie.

Un studiu detaliat care adună 31 de ani de date din 830 de companii americane, de la cele de dimensiuni medii la cele mari, a demonstrat că exerciţiile în diversity training oferite de majoritatea firmelor au dus la o scădere cu 7,5% a femeilor în funcţii de conducere. Numărul femeilor de culoare în poziţii de conducere a scăzut cu 10%, iar al bărbaţilor negri – cu 12%. Efecte similare au fost observate în privinţa hispanicilor şi asiaticilor.

«Doar dacă participarea vine din proprie iniţiativă, şi nu e obligatorie, cursurile de diversity training sînt urmate de o creştere a diversităţii în manageriat» – spune Alexandra Kalev, sociolog la Universitatea din Arizona, care a condus studiul. «Cei mai mulţi angajatori îşi obligă managerii şi angajaţii să treacă prin acest tip de formare, şi aceasta este opţiunea cea mai puţin eficientă, dacă vrei să promovezi ceva. Să forţezi oamenii să meargă la cursuri creează o reacţie împotriva ideii de diversitate»“.