„Discontinuitatea în management nu va rezolva problemele reale din teatre“ - interviu cu Ion CARAMITRU, director al TNB şi preşedinte al UNITER

Acum cîteva săptămîni, Ministerul Culturii a organizat o dezbatere despre un proiect pentru modificarea Ordonanței de Urgență a Guvernului 189/2008, privind managementul instituțiilor de cultură, care va putea fi asigurat și de alte persoane care sînt absolvente de studii superioare în alte domenii decît cele culturale. De ce v-ați opus?

Cred că la originea acestei „mici“ încercări de modificare au stat ambiţia şi veleitarismul unora care nu prea au ce face, nu se pricep, dar au ambiția să creadă că a sosit momentul să se ocupe ei de asemenea institiţii. Ordonanţa a fost o greşeală de tip amatoricesc vizavi de menirea unui minister de a interveni în coordonarea domeniului de care e răspunzător, o mișcare negîndită bine, nejustificată și, pe scurt, făcută pe genunchi, dar care ar putea amenința o structură de bune practici. Pe de altă parte, vorbim şi despre graba suspectă cu care a fost adusă în dezbatere publică. Ordonanța a fost postată pe site-ul ministerului pe 31 decembrie 2015, iar pe 8 ianuarie s-a produs un simulacru de dezbatere, ca să poată fi trimisă la avizări pe 10 ianuarie, aşa cum a anunţat domnul ministru Alexandrescu. Cine se uită pe vreun site între 31 decembrie şi Sf. Ion, cînd toată lumea e în petreceri? În plus, în spatele acestui proiect nu a existat nici un fel de studiu aplicat asupra modului cum funcţionează instituţiile culturale, o analiză cît de cît realistă a activităţii lor. Pe scurt, a fost doar ideea să plece unii şi să vină alţii.

Ce a urmat?

Am reacţionat, după cum bine știți, iar ministerul a fost obligat să facă o dezbatere la cererea oficială venită din partea UNITER. La dezbaterea respectivă au fost reprezentanţi ai tuturor instituţiilor interesate de această lege, teatre, muzee, operă, biblioteci, toate instituţiile care sînt sub acelaşi imperiu legislativ. Şi toată lumea, la unison, a spus că această ordonanţă nu îşi găseşte locul, că nu e dezbătută cum trebuie şi că a fost prost redactată. Din punct de vedere procedural, ordonanța avea şi o lipsă notorie de obiectivitate, pentru că, de exemplu, dacă faci o ordonanţă care priveşte şi bibliotecile, trebuie să chemi la dezbateri și reprezentanți ai Ministerului Educației, avînd în vedere că doar Biblioteca Națională este în subordinea Ministerului Culturii, celelalte, bibliotecile școlare, universitare, toate aparțin de Ministerul Educaţiei. Or, ei nu fuseseră chemaţi la dezbateri şi nici Ministerul Educaţiei nu fusese chemat să îşi dea avizul. Deci nici procedural nu stătea bine.

Care au fost mizele acestei ordonanţe?

Veleitarismul. Ambiția de a dărîma ceva, fără să propui nimic concret în loc. Dacă prima formă a acestei ordonanţe  ar fi rămas în picioare, ordonanţă în care se spunea că inclusiv managerii care au fost apreciaţi la evaluările finale cu note de 9 şi peste 9 (evaluare în baza cărora ei îşi pot prelungi, conform legii, mandatul), trebuiau să plece sau să se supună la un concurs alături de alţii care vin din afara sistemului, cu cunoștințe din alte domenii de activitate, am fi trăit un coşmar. În cazul unui asemenea concurs, nu există, de fapt, nici un fel de cîntar de valori reale. Pentru că, pe de o parte, managerul competent şi evaluat pozitiv a dovedit că este capabil să conducă instituția, cu dovezi materiale clare, iar pe de alta, apare un concurent care promite teroretic că își va dovedi valoarea în viitor. Or, teoria şi practica sînt două lucruri care, în cazul nostru, trebuie să funcţioneze împreună.

Sînteţi acuzat, printre altele, că vă opuneţi reformei…

Este o acuză nefondată. Sînt printre cei care își doresc reforma, dar o reformă consistentă și solidă. Uitaţi-vă la atacurile din ultima vreme: nimeni dintre cei care s-au arătat furioşi că se cere totuşi păstrarea unei discipline legislative nu a făcut o analiză asupra modului cum funcţionează TNB, de exemplu. Nici unul. Totul se bazează pe o atitudine militantă de tipul: să plece cei vechi și să vină cei noi. Indiferent de competență.

De altfel, m-am oferit să ajut la conceperea unei reforme, mă pricep, am experienţă, ştiu despre ce este vorba și unde trebuie lucrat. Una dintre problemele existente în domeniul nostru este că administrarea lui a rămas absolut aceeaşi ca în vremea comunistă, nu s-a schimbat mai nimic. Instituţiile noastre sînt organizate pe sistemul bugetar comun, ca şi fabricile sau instituţiile productive în care funcționează criteriul vechimii, grila de salarizare, sistemul de plată pornind de la debutant, care are un salariu de șapte-opt sute de lei, maximum, pînă la categoria 1A, care se poate obţine după cel puţin 12 ani vechime. Întrebarea, mai mult sau mai puţin retorică, e că, dacă cumva Pavarotti s-ar fi născut român, ar avea 23 de ani şi ar fi angajat la Opera Română, l-am putea ține într-un post în care l-am plăti la început doar cu 800 de lei?! În artă nu se poate aprecia munca cu aceleaşi măsuri şi greutăţi ca în producţia materială. Al doilea aspect, poate şi mai important, este cel educațional. Aplicarea principiilor de la Bologna în învăţămîntul artistic l-a dus aproape la pieire. Sistemul doctoratelor în artă este o prostie. Cînd ministrul Marga a introdus acest sistem, eram colegi în Guvern şi am reacţionat furios împotriva acestui lucru. În cercetare sau în ştiinţă, doctoratul este foarte important, dar în artă, doctoratul marelui artist este însăşi opera sa. Ciulei, Penciulescu, Şerban au fost şi sînt profesori universitari plini la prestigioase universităţi americane şi suedeze şi nu le-a pretins nimeni doctorat. Prestigiul lor artistic a fost de ajuns.

Să vorbim și despre școlile de teatru. Din cauza unui învăţămînt superior artistic extins în toată ţara, avem la ora asta vreo patru mii de tineri actori care sînt şomeri, care nu sînt angajaţi, care n-au unde juca. Ei îşi spun, la modul romantic, independenţi, dar a fi independent în artă înseamnă a nu vrea să ai de-a face cu instituţia publică, să vrei să exişti într-o zonă unde să nu depinzi artistic sau financiar de o instituție publică. Dar cîtă vreme vii la concursurile de angajări în teatre şi la audiţii, ce fel de independent mai eşti? Aici vorbim despre e o realitate crudă şi tristă. Este imposibil ca aceşti patru mii de oameni, absolvenți ai unor școli de teatru, să aibă toţi de lucru. Şi, de asemenea, la fel de imposibil e să poţi afla care dintre ei sînt cei mai buni. Nu ai cum, nu îi poţi vedea pe toţi. Tocmai din cauza asta am înfiinţat programul 9G, un program care se adresează tinerilor creatori de teatru. Dacă în Teatrul Național avem 70 de angajați actori, avem și 230 de colaboratori tineri. Repet însă: discontinuitatea în management nu va rezolva problemele reale ale acestui domeniu.

Ce înseamnă, pînă la urmă, să fii un bun manager de teatru?

Un manager trebuie să aibă nervii tari, cunoştinţe solide de specialitate şi autoritate profesională. Dacă e bun om de teatru, atunci are autoritate. Dacă nu, va fi sfîşiat. Este un aspect extrem de important pe care susținătorii ordonanţei nu l‑au luat în calcul. Dacă nu e o autoritate în domeniu, e îndeajuns să ia o decizie care nu convine actorilor ca să dea naştere revoltei: ce cauţi tu în casa mea? Dacă nu eşti de meserie, n-ai nici un drept! Dacă n-ai autoritate profesională, nu poţi duce un teatru în spinare, să-l conduci cum trebuie. Un manager de teatru trebuie să fie obligatoriu om de profesiune. Teatrul e frumos cînd îl vezi în seara de spectacol. În culise, lucrurile nu sînt atît de simple. E o lume mică şi extrem de sîngeroasă.

Vedem peste tot în lume: nu numai că teatrele de renume sînt conduse de oameni din domeniu, dar aceştia sînt şi cei ce întreţin o viziune, un program estetic. Au cunoştinţe deosebite în materie, ştiu să alcătuiască un repertoriu, să îşi formeze trupa, să aducă regizori care să fie compatibili cu actorii, să-şi propună ambiţii din ce în ce mai mari. Apropo de managerii marilor teatre din România, putem vorbi despre Sturdza Bulandra, Liviu Ciulei, Radu Penciulescu, Vlad Mugur, Sică Alexandrescu, dar şi de mulţi dintre cei de azi. Iar în străinătate, de Peter Brook, la Bouffes du Nord, Oleg Tabakov la Mhat, Lev Dodin la Maly, Luc Bondy la Odéon, la Paris. Și cine sînt directorii care s-au succedat la Naţionalul din Londra? Laurence Olivier, Trevor Nunn, Richard Eyre, Nicolas Hytner. Toate aceste exemple stau la baza argumentației că managerii trebuie să fie şi animatori, şi cunoscători reali al fenomenului şi ai instituţiei. Cine crede că direcţiunea unui teatru e o dulce sinecură se înşeală amarnic.

În ceea ce mă privește, cred că mi-am făcut datoria. Am construit cu paşi mici, dar autentici. Începînd cu repertoriul, unde am deschis uşile regizorilor de renume din afară şi din ţară, am creat la TNB o piaţă deschisă, competitivă, pentru regizori şi actori tineri, iar pentru doritorii de cifre, indicatorii realizărilor Teatrului Naţional din 2005 pînă în 2016 arată o evoluție categorică. La sfîrşitul anului 2014, evaluarea mea a fost una maximă. La număr de spectacole, în 2014, TNB a avut 559 de spectacole, în 2015 – 680. A făcut 121 de spectacole în plus. Număr de spectatori: în 2014, am avut 96.550, în 2015 – 127.200, cu peste 30.000 mai mult. Veniturile din vînzarea biletelor şi programelor: 4.174.000 în 2014 şi 5.480.000 în 2015. O depăşire de 32%. Veniturile din închirieri au crescut cu 132%, iar la sponsorizări (căci nimeni nu vine să sponsorizeze o instituţie dacă nu a devenit atractivă, ca să-şi lege numele de un brand, cum a devenit la ora asta TNB-ul!), am avut venituri cu 625% mai mari în 2015 faţă de 2014.

Lumea se bate pentru bilete aici. Ca să nu mai spun de renovarea Teatrului Național. Construcţia, aşa cum arată acum, nici nu a fost menţionată ca fiind realizarea unui management. A trebuit să trec acest proiect, în plină criză economică naţională şi mondială, prin patru guverne, care fiecare a vrut să oprească investiţia pentru că era prea mare, de 70 şi ceva de milioane de euro. Am putut să-i conving pe toţi că trebuie continuat şantierul. Toate lucrurile acestea se leagă și nu se fac peste noapte, ci atent şi în suită.

­ Iar asta nu poți face decît dacă ești dedicat și crezi în ceea ce faci. Un bun manager trebuie să stea de dimineaţă pînă seara în instituţia de care are grijă, să fie atent şi la becurile care trebuie stinse ca să nu se consume prea mult, dar mai ales la sănătatea actorilor şi la destinul lor artistic. Toate lucrurile astea ţin şi de un sentiment acut de familie artistică, de o ierarhie care trebuie respectată, dar mai ales de responsabilităţi. N-am cerut nimănui să mă iubească, ci să îşi respecte meseria.

a consemnat Stela GIURGEANU