Managementul mediocrităţii

La originea lui, cuvîntul mediocritate descrie calitatea a ceva ce se află nici sus, nici jos, adică la mijloc, nici alb, nici negru, adică cenușiu, nici cald, nici rece, adică căldicel. Și este firesc ca în lume nu toate să fie sus sau jos pentru că cele mai multe lucruri există între aceste două extreme, ceea ce înseamnă că exprimă o realitate mediană la fel de legitimă ca cei doi poli. Cei mai mulți dintre noi trăim în această realitate mediană, în limbajul organizațional actual s-ar spune că avem o performanță medie, adică nici una de vîrf, nici una slabă, deci s-ar putea spune că este una acceptabilă. Și atunci, pe bună dreptate se întreba Petru Creția de ce atributul „mediocru“ a ajuns să aibă un sens peiorativ: de pildă, dacă îi spui cuiva că este un om mediocru sau are rezultate mediocre, îl jignești.

Și iarăși Petru Creția revine cu răspunsul: „Nu e de găsit altă explicație decît aceea că omul mediocru se crede întotdeauna mai mult decît este și vrea să fie tratat ca atare, să uzurpe locul excelenței, să se afle sus, în vîrf“ (Petru Creția, Luminile și umbrele sufletului, Editura Humanitas, București, 2015, p. 41). Așa putem înțelege reacția noastră depreciativă la tentația mediocrității de a se afla mereu în rîndul celor cu adevărat excepționali, cu realizări demne de admirație.

Dar alături de forma mediocrității care „vrea să uzurpe locul excelenței“, care se crede mai mult decît este, mai regăsim una, la fel de nocivă, aceea mulțumită de ea însăși, profund limitată și incapabilă să-și schimbe perspectiva interesului ei, să înțeleagă ceva mai presus de firea ei meschină. Vorbim așadar de o mediocritate incapabilă de progres, de a avea inițiative și de a-și asuma riscuri, de a crea plusvaloare echipei sau organizației, lumii din jurul ei.

Acestea fiind zise, preocuparea noastră este să vedem „mediocritatea la treabă“, cum se regăsesc aceste forme de mediocritate în organizațiile de astăzi, cum arată o organizație și o afacere conduse de un director executiv mediocru. Și apoi, putem să ne imaginăm cum se manifestă o cultură a mediocrității, ce se întîmplă cînd majoritatea managerilor, cei care au și rolul de a evalua performanțele individuale, se dovedesc adesea mediocri, practicînd mediocritatea din vîrful piramidei.

Mediocritatea din vîrful piramidei

Mediocritatea la vîrful piramidei, la nivelul directorului executiv, se manifestă ca o pecingine care se întinde în toată structura organizațională, înghițind tot ceea ce intră în contradicție cu sine. Un executiv mediocru nu dezvoltă organizația și afacerea la un potențial care să valorifice oportunitățile viitoare. Pentru el doar prezentul este cel care contează. Adesea face ce i se spune de către forul superior și este centrat pe indicatorii economici care îi permit să-și protejeze spatele…

Directorul executiv mediocru pare un bun executant, un locotenent, dar nu un strateg, nicidecum un comandant, un lider. Poziția pe care o ocupă reprezintă pentru el, conform principiului lui Peter, propriul lui nivel de incompetență (vezi Laurence J. Peter, Raymond Hull, Principiul lui Peter. Cum funcționează o ierarhie, Editura Humanitas, București, 1999). Sigur că în sinea lui nu conștientizează asta, ci dimpotrivă, se vede pe sine ca fiind numărul 1 în toate realizările din trecut ale companiei pe care o reprezintă, ca fiind cel de care depinde întregul succes viitor al afacerii.

În mod firesc, un astfel de manager poate fi întîlnit adesea în companiile care sînt în declin din perspectiva valorii de piață sau care înregistrează deja o performanță mediocră în raport cu potențialul maxim al afacerii. Fiind adesea imprevizibil în decizii și fără a urmări cu consecvență o strategie a dezvoltării afacerii, stilul său de lucru pare haotic, pompieristic, și urmărește să facă de toate pentru toți. La prima vedere s ar părea că doar el este capabil din toată organizația.

Nu de puține ori, pentru un director executiv mediocru, singurul scop al afacerii este să facă profit. Iar profitul înseamnă, în primul rînd, bani pentru el. În consecință, reușește să stoarcă profitul maxim pe termen scurt. În același timp, toate măsurile pe care le ia pentru realizarea acestui obiectiv conduc la închiderea multor oportunități de dezvoltare a afacerii.

În situațiile în care afacerea intră în declin și profitabilitatea devine negativă, mediocritatea directorului executiv se manifestă printr-un set de practici profund emoționale, manipulative, care vizează întreaga organizație. Aparent, fără o centrare pe rezultate, salvarea mediocrității constă într-o focalizare pe oameni, pe nevoile și sentimentele acestora. Nu este decît o amăgire temporară pentru că fără rezultate sănătoase orice organizație nu-și mai regăsește rațiunea de a exista.

Executivul mediocru se diferențiază de toți ceilalți prin faptul că nu pregătește afacerea și organizația pentru viitor, pentru a face față potențialelor oportunități viitoare de dezvoltare. În schimb, prin practicile sale, reușește să aducă atingere reputației afacerii, încrederii clienților în produsele și serviciile oferite. Cele mai frecvente practici întîlnite la un executiv mediocru sînt: imprevizibilitatea provenită din incoerența strategică și centrarea pe termen scurt, viziunea simplistă asupra afacerii doar în termeni de profit, consensul și încrederea scăzută în rîndul angajaților care nu fac parte din clica mediocrității (și tratarea acestora cu neîncredere, ca fiind potențiali suspecți), echipa managerială construită nu după principiul complementarității și al competențelor, ci după chipul și asemănarea sa etc.

Mediocritatea în organizațiile de astăzi

„Mediocritatea este plaga civilizației“, spunea John Fowles. Iar noi am putea continua această idee susținînd că mediocritatea este o plagă pentru orice formă de organizare, atît a celor care vizează obținerea de profit, cît și a celor nonprofit. Și, de îndată ce plaga a fost instalată în vîrful piramidei, nu mai e decît un pas pînă va cuprinde toată organizația, toate sistemele și practicile de organizare a activității.

În ultimii ani, tot mai multe organizații manifestă un interes major pentru schim­barea sistemelor de evaluare a per­for­man­țelor angajaților, motivul principal fiind eșecul acestora în aprecierea corectă a performanței reale, iar toți narcisiștii și cei cu un bun networking au adesea scorurile cele mai ridicate în rîndul top performer-ilor. Și, firesc, de acest „rău organizațional postmodern“ este făcut responsabil sistemul de evaluare a performanțelor și nu managementul, cel care pune în practică sistemul speculîndu-i neajunsurile nu oricum, ci în favoarea unor bonusuri consistente.

Iată cum realitatea din multe or­ga­ni­za­ții de astăzi a ajuns să fie dominată de inflația unui omnipotent ego managerial care se vrea în vîrf cu orice preț, de o cultură a mediocrității manageriale, în care marea majoritate a celor care au funcții de conducere se consideră ca fiind adevărații și, nu de puține ori, singurii top performer-i ai afacerii. În acest sens, concluzia unui studiu realizat în SUA în 2007, pe aproximativ 400 de manageri, este una halucinantă: 90% din ei se supraevaluează în top 10% performeri (vezi P. Coy, Ten years from now, în Business Week Poll). Numai că noi știm foarte bine cum e treaba cu statistica și, aplicînd principiul distribuției normale a datelor, putem spune că aproximativ 70-80% din toți acești manageri sînt cel mult în zona mediană, adică a mediocrității care se vrea mai mult decît este.

În practică, un manager mediocru, dar care se vede ca top performer, seamănă peste tot în jurul lui mediocritate, caută să-și facă adepți și se solidarizează cu alții asemeni lui. Mai mult decît atît, adaptează sistemele organizaționale la propriile lui interese și formulează strategii, politici și proceduri care să-i mascheze ipocrizia.

Iar acum haideți să ne gîndim la organizațiile pe care le cunoaștem și să încercăm să răspundem la cîteva întrebări:

● Cît timp își petrece un manager cu subordonații cu performanțe slabe și medii și cît timp alocă celor cu performanțe foarte bune?

● Cum sînt recompensate performan­țele foarte bune și excelente (care sînt formele de recunoaștere și recompensare a top performeri-lor din cadrul companiei)?

● În ce măsură strategia, politicile și procedurile de resurse umane încurajează valorificarea talentului și capitalizarea performanțelor excelente?

Răspunsurile la aceste întrebări ne indică grija, preocuparea constantă pe care o are față de majoritate managementul, în special managementul superior, din cadrul companiilor de astăzi. Este vorba de protecția pe care sistemul organizațional din cadrul companiilor, cu complicitatea unor manageri „aleși pe sprînceană“, o acordă mediocrității, performanței mediane.

Nu este deloc surprinzător că cei mai mulți manageri își petrec peste jumătate din timpul lor cu angajații care au performanțe medii, sub pretextul că aceștia reprezintă stabilitatea echipei. De asemenea, majoritatea managerilor alocă mai bine de un sfert din timpul lor subordonaților cu performanțe slabe, pentru a corecta lipsa de rezultate a acestora. Și, dacă facem un calcul simplu, scăzînd și timpul dedicat altor activități operaționale sau manageriale, nu mai rămîne nimic pentru top performer-i. De fapt, în multe cazuri, managerii nu alocă timp angajaților talentați (cei care au rezultate foarte bune) sub pretextul că, oricum, aceștia știu ce au de făcut și adesea își proiectează singuri viitorul profesional. Probabil că, nu de puține ori, este vorba și despre invidia managerilor față de ceea ce i depășește prin superioritate și valoare. Doar că, prin această filozofie mediocră, acești manageri nu fac altceva decît să încurajeze mediocritatea în cadrul echipelor lor. Iar rezultatul, performanța lor managerială, nu are cum să fie altul decît unul mediocru.

Mediocritatea în acțiune: studiu de caz

În urmă cu cîțiva ani, am cunoscut un manager antreprenor din domeniul IT care a dezvoltat o aplicație pentru a monitoriza productivitatea fiecărui membru al echipei sale. După o primă evaluare a constatat următoarele: patru din 11 aveau o productivitate foarte mare față de restul. Șapte angajați erau ca nivel de productivitate între aproximativ 15 și 35% raportat de cel mai eficient om din echipă. Managerul nostru le-a transmis aceste rezultate și așteptarea lui de a se îmbunătăți lucrurile în următoarea perioadă. După o lună, la următoarea evaluare a constatat faptul că toți cei cu productivitate scăzută și-au îmbunătățit-o semnificativ. Unii dintre ei și-au sporit eficiența, ajungînd la 50% din productivitatea foarte bună a celor patru top performer-i – în termeni relativi însemnînd o dublare și chiar o triplare a productivității inițiale. Dar surpriza cea mare a venit din rîndul top performer-ilor. Fiecare dintre cei patru a reușit să-și îmbunătățească propriile rezultate, înregistrînd o creștere de aproximativ 80-110%.

Drept urmare, după intervenția managerului, în loc să scadă distanța dintre nivelul pro­duc­ti­vității celor din vîrf și a celor din zona medie și inferioară prin creșterea eficienței celor din urmă, aceasta a crescut și mai mult. Și chiar dacă acest exemplu nu poate fi generalizat și nu este valabil pentru toate domeniile de activitate, el ne demonstrează o realitate pe care o știm cu toții: unii oameni pot avea ca realizări, în anumite domenii, cît alți doi, trei sau șapte la un loc.

Iar dacă întîmplător avem de-a face cu astfel de „talente“, întrebarea este cum să le punem în valoare, cum să le încurajăm și să le recompensăm astfel încît să nu fie înghițite de marea masă, de mediocritate. Din păcate, în multe organizații nici măcar nu se pune problema recompensării acestor realizări printr-un bonus, iar în multe altele bonusul este atît de inconsistent încît reușește adesea să provoace mai mult rău decît să aibă un impact pozitiv.

Managementul mediocrității și non-managementul talentelor

Într-o discuție cu un manager dintr-o corporație de renume, acesta a replicat că lucrurile nu sînt atît de simple cu angajații talentați precum pare la prima vedere și, dacă îi recompensezi pe măsura performanței lor, vei stîrni invidia și sentimentul inechității celorlalți. Iar orice companie are nevoie de stabilitate, de liniște și pentru asta trebuie să-și protejeze mijlocul. Vîrful, talentele, top performer-ii sînt, de cele mai multe ori, mai puțin stabili și predictibili decît ceilalți.

Iată care ar putea fi motivul pentru care majoritatea managerilor și a sistemelor de resurse umane care funcționează în cadrul companiilor de astăzi oferă protecție mediocrității, angajaților care obțin o performanță mediană. Acest lucru nu este ceva cu totul greșit. Înseamnă o alegere într-un mod pragmatic a unei strategii de resurse umane cu beneficiile și limitele ei. Pe de o parte, uniformitatea are beneficii multiple: este predictibilă, poate fi ușor de înlocuit și este mai ușor de controlat. Pentru un loc căldicel în lumea afacerilor este necesară o strategie focalizată pe mediocritate. Pe de altă parte, într-un asemenea sistem de organizațional, angajații talentați sînt marginalizați și nu-și găsesc valorificarea adecvată. Nu le rămîne decît ori să plece, ori să fie înghițiți de cei mulți. Și, oricare ar fi decizia lor, foarte repede managementul mediocrității transformă orice organizație sănătoasă într-una maladivă, ce pare fără scăpare.

Dar nu este totul pierdut pentru că știm că două treimi dintre directorii executivi actuali vor eșua într-un viitor nu foarte îndepărtat (vezi David L. Dotlich și Peter C. Cairo, De ce eșuează un CEO, Editura Curtea Veche, București, 2011). Și sînt mulți cei care așteaptă să-i înlocuiască. Ceilalți, deși reprezintă o minoritate, ne demonstrează că se poate lupta cu mediocritatea, cu acest „rău organizațional contemporan“, și că se poate învinge. Practicînd modestia și prețuind talentul și valoarea, reușesc să construiască echipe și organizații de referință într-o lume tot mai mult dominată de mijloc, de mediocritate.

Pericolul mediocrității: cultura mediocrității

Deși tuturor nu ne place și, aparent, ne este teamă de mediocritate și fugim de ea, majoritatea dintre noi ajungem destul de repede să ne complacem în medie. Așa ne este mai comod… Probabil că acesta este paradoxul mediocrității. Totuși, nu are de ce să ne fie frică de medie, de mediocritate. Una din definițiile normalității este exprimată tocmai de această realitate mediană. Numai că fiecare dintre noi știe că, adoptînd o alegere a „locului căldicel“, nu are prea multe șanse să se realizeze pe sine și nici să cucerească vreodată locul excelenței. Iar asta poate fi ceva de neacceptat pentru omul mediocru, pentru că el vrea să participe la înfăptuirea marilor idei ale organizației sale, dar fără a se implica, fără a-și asuma riscuri și responsabilități. Prin tot ceea ce face își întărește poziționarea sa la mijloc, la locul căldicel. Acționează cu teama de a nu-și depăși bugetul și punîndu-i pe alții să-și asume efortul și riscul vreunei inițiative care merge în direcția excelenței organizaționale. Iată de ce Petru Creția spunea că „omul mediocru este o crisalidă din care niciodată nu se vor naște aripile unui zbor“.

Din toate aceste motive, mediocritatea este nocivă atît pentru sănătatea spiritului individual, cît și pentru sănătatea spiritului organizațional, pentru tot ceea ce înseamnă inițiativă, inovare, implicare, asumare de riscuri etc. Cu scopul de a lua locul excelenței, mediocritatea se întinde în toată structura organizației, ocupă diverse posturi, își arogă drepturi și realizări care nu-i aparțin, se solidarizează în chip onorabil prin ședințe și tot felul de întruniri cu scopul de a-și identifica susținătorii (tot ceea ce este mediocritate). Iar odată ce pleava mediocrilor domină managementul și structura organizației, pornesc la luptă împotriva a tot ceea ce-i depășește, împotriva a tot ceea ce este în vîrf, atît ca talent, cît și ca performanță. Și apoi, mediocritatea pornește revoluția culturală în toată organizația, nivelarea și uniformizarea celor din vîrf după chipul și asemănarea ei, „măcinînd mărunt tot ce este mai presus de ea, vînturînd prin veacuri un neant cenușiu“ (Petru Creția).

Iată de ce cultura mediocrității reprezintă atît o capcană, cît și un mare pericol ce ne amenință societatea, organizațiile și instituțiile din care facem parte, dar și pe fiecare dintre noi, în plan individual. Iar cînd facem referire la cultura unei entități sociale sau a unui individ, gîndul lui Tom Peters „Cultura organizației mănîncă strategia la micul dejun“ completează înțelegerea întregii noastre realități cotidiene. Să nu ne spunem… poftă bună! 

Dorin Bodea este doctor în economie, director general şi senior consultant la Result Development. A publicat, între altele, volumul Valorile angajaţilor români (2013).