- interviu cu Cosmin ALEXANDRU, președintele Asociației „Erudio” -

De ce aţi ales tocmai acest nume care pare abstract şi oarecum elitist, Erudio?

Cred că aţi surprins foarte bine locul din care am plecat. Am plecat de la nevoia noastră ca oameni, ca manageri, să ne împrietenim cu lucruri care pînă atunci fuseseră mai curînd abstracte şi care ţin de latura culturală a procesului educativ prin care am trecut – şi în familie, şi în şcoală, şi în facultate. După ce am luat contactul cu societăţile vestice, am descoperit că ne lipsesc, în felul de comunicare şi relaţionare, tuşele calde, autentice şi care să transmită cu adevărat ceva. Ne-am pus problema cum am putea să răspundem acestei nevoi şi am creat modelele cu care Erudio a plecat la drum: scriere creativă, tehnici teatrale, vorbire in public, dialog şi dezbatere şi, nu în ultimul rînd, branding personal. Am încercat să „dezabstractizăm” nişte lucruri care păreau foarte departe; „erudiţia” părea un concept foarte accesibil cîtorva, puţini – şi cu un tip de efort care nu era din lumea noastră. Noi nu ne-am propus să devenim nişte erudiţi peste noapte, ci pur şi simplu să aducem nişte elemente de cultură, de cunoaştere – cu care lumea afacerilor nu era neapărat obişnuită – în lumea relaţiilor noastre de zi cu zi. Avantajele pe care le căpătăm nu ţin doar de lumea afacerilor – pentru că ne schimbăm şi relaţiile cu familia, cu prietenii, cu oamenii care ne sînt aproape. 

După 5 ani, vi se pare că aţi avut succes?

Nu mi se pare. Sînt convins. Nu pentru că aşa cred eu, ci pentru că oamenii care au trecut pe la noi ne spun după aceea că viaţa lor se schimbă, şi ne întîlnim la diferite evenimente, şi aflu de la ei că au trecut printr-un anumit tip de îmbogăţire culturală şi sufletească la care nu mai sperau după ce au trecut prin parcursul educativ formal. Noţiunea de leadership creativ pe care am lansat-o şi pe care am înzestrat-o cu conţinut s-a referit mai degrabă nu la creativitatea „artistică” – înţeleasă îndeobşte ca „design” ori „publicitate” ori altceva – ci la creativitatea interioară: ce poţi face cu ce ai în tine? Ce mai trebuie să pui în tine în aşa fel încît tu în primul rînd să fii bucuros şi apoi să îi bucuri şi pe cei din jur? N-are legătură cu vreun domeniu sau altul, ci doar cu felul în care tu, ca persoană, înţelegi să te umpli cu lucruri bune.

Vă adresaţi unor manageri de vîrf. Sînteţi elitişti?

Sîntem elitişti, dar nu în privinţa funcţiilor sau a poziţiei sociale, ci în privinţa pretenţiilor pe care vrem să le avem de la noi. Vrem să ne trăim viaţa – şi să încercăm să creştem şi alţi oameni în acelaşi sens – cu anumite standarde şi valori. Adică să hotărîm ce e important pentru noi, cum anume putem să nu ne dezamăgim pe noi şi pe cei din jur şi să înţelegem cum putem fi mai buni în felul în care am văzut noi pe lumea asta că oamenii pot fi mai buni. Venim totuşi dintr-o istorie personală care n-a favorizat foarte mult acest lucru. Societatea românească n-a oferit – nici înainte de 1989, nici după – nişte modele foarte clare şi consistente. Fiecare ne-am ales modelele mai mult după ureche. Elita românească a fost decimată, eliminată la propriu, fizic – a fost foarte greu ca ea să se reconstruiască în perioada comunistă şi a fost şi mai greu ca ea să se exprime după 1989 şi să se constituie într-un model solid. Atunci, sîntem elitişti din această perspectivă: avem pretenţii de la noi şi vrem să ne construim nişte repere de valoare pe care să le putem susţine. 

Observăm totuşi că elitele s-au exprimat în societatea de după căderea comunismului. Presa, din 1990 încoace, e plină de punctele de vedere ale elitelor (intelectuale, politice, manageriale). Spaţiul e liber şi deschis, oricine se poate exprima… Nu cumva prolemele sînt altele?

E adevărat, dar oamenii nu se exprimă în jurul unor valori, ci în jurul unor interese. Or, eu cred că o elită se defineşte în primul rînd prin valorile  pe care le are şi în jurul cărora propune şi susţine nişte interese. Or, cînd lucrurile stau invers, cînd caut un set de valori în funcţie de interesele pe care le am, nu mi se pare că mai e un semn de apartenenţă la o elită. E adevărat că s-au exprimat diverşi lideri politici, dar asta nu-i transformă înr-o elită. E adevărat că s-au exprimat şi lideri din zona managerială, dar nu toţi aparţin unei elite. Zona managerială, ca să spun aşa, a fost mai norocoasă. A putut beneficia de o influenţă masivă a organizaţiilor comerciale vestice, care au venit aici cu un fel de a face lucrurile bazat şi pe valori care a putut fi inspiraţional pentru o anumită categorie. Nu înseamnă că toate corporaţiile străine au venit aici doldora de valori, dar cel puţin a existat un miez de la care s-a putut crea o elită care mie mi se pare autentică – o elită care se bazează în primul rînd pe valori. Ce facem noi, în lumea în care ne mişcăm, este să vedem cum putem rafina şi cum putem pune în practică aceste valori, cum le putem pune de acord cu interesele… ai ales acum, în condiţii de criză, cînd esenţială devine supravieţuirea pentru orice entitate economică. Dar e la fel de important ca această supravieţuire să se întîmple fără abdicarea de la valori. Aici mi se pare că definirea şi exprimarea elitei în România reprezintă încă un proces în formare… 

La Erudio, puneţi în contact valori – dar şi oameni – din zona culturală cu oameni din zona managerială. Încercaţi să le faceţi să comunice, să preia unii de la alţii ceea ce li se pare interesant. Oameni din sfera afacerilor şi din sfera culturii – care la noi par două „lumi” total diferite – descoperă cu surprindere că au valori comune de împărtăşit. Vi se pare că există o lipsă de comunicare între elitele culturale şi cele manageriale?

A fost principala noastră provocare. Cînd am plecat la drum, acum cinci ani, cel mai mare obstacol pe care l-am avut de surmontat a fost să-i convingem pe oamenii din elita culturală să stea de vorbă cu oamenii din mediul de afaceri. Invers a fost ceva mai uşor, pentru că în business e mai pregnantă cultura cooperării. Oamenii sînt învăţaţi că dacă nu lucrează în echipă, dacă nu lucrează alături de cei care nu sînt ca ei, nu reuşesc nimic. În lumea culturală, acest lucru nu e la fel de puternic educat, pentru că adesea oamenii de cultură reuşesc prin ei înşişi. În business, e aproape imposibil să creezi ceva de unul singur. Şi oamenii de afaceri aveau unele reţineri – dar ele erau de altă natură: contactul cu „erudiţia în persoană” poate fi inhibant. Pe de o parte, oamenii de cultură ne spuneau: „Despre ce să le vorbesc eu oamenilor care se ocupă de management sau marketing? Nu ştiu nimic despre aceste domenii…”. Pe de altă parte, oamenii proveniţi din business spuneau: „Ce să-l întreb eu pe un scriitor? Eu citesc toată viaţa cît citeşte el într-un an…”. Pînă la urmă, toată lumea a tras aer în piept şi şi-a făcut curaj. Şi toţi au constatat că sînt mai multe lurcurile care îi leagă decît cele care le despart. Cele două segmente nu sînt disjuncte – deşi sînt percepute astfel. De fapt, a fost o situaţie win-win; toată lumea a ieşit din această interacţiune mult mai bucuroasă. Oamenii de cultură – pentru că au înţeles mai bine zona de business, şi şi-au dat seama că pot fi relevanţi în afara lumii culturale, iar oamenii din business – pentru că au înţeles la rîndul lor că domeniul culturii nu e ceva „în el însuşi”, desprins de lume, nu e o erudiţie aflată la o înălţime inaccesibilă şi cu care nu poţi dialoga. S-au născut chiar prietenii şi proiecte comune. Acesta e de fapt succesul cel mai mare – pentru că a fost şi provocarea cea mai mare. 

În ce fel puteţi măsura eficienţa acestor cursuri?

Impactul a ceea ce facem este dat de felul în care un om care termină un astfel de curs se referă la el şi la „ei”. Producem schimbări, dar nu e doar meritul nostru, ci e şi meritul mediului. Reintroducem dilema în viaţa oamenilor. Mediul corporatist nu este, în general, foarte permisiv la dileme. Funcţionezi într-un mecanism în care trebuie să ai certitudini, nu ai timp de reflecţie, trebuie să iei decizii rapid. Or, noi am încercat să reintroducem dilema: abilitatea de a te întreba dacă nu cumva lucrurile se pot face şi altfel, pentru a-ţi provoca un pic prejudecăţile şi prezmţiile. Mai ales în materie de relaţie cu ceilalţi. Pentru cei mai mulţi dintre cursanţi, a fost un lucru fabulos: o zi pe săptămînă îşi pot gîndi viaţa, relaţia, profesia într-un fel în care să mai introducă şi ceva din ceea ce cred cu adevărat, nu doar procedurile şi procesele standard din lumea corporatistă. Acestea sînt fără îndoială utile – aşa merg organizaţiile mari – dar, dacă le laşi să-ţi domine viaţa în exces, nu cîştigă nimeni: nici organizaţia, nici persoana.  

Care e reacţia celor care ţin cursuri?

Reacţiile sînt foarte diverse, mult mai greu de „categorisit”, pentru că este vorba despre personalităţi foarte puternice, individualizate. Am să vă dau un exemplu interesant. În lumea afacerilor e un lucru comun ca după orice instruire, după orice curs, participanţii să completeze un formular de evaluare. Cei care plătesc şi evaluează vor să ştie cît de bine a funcţionat cursul. Pentru sfera culturii, aşa ceva nu e deloc un loc comun. Aşa că, atunci cînd i-am spus unuia dintre profesori că la sfîrşit cursanţii vor completa un asemenea formular, mi-a răspuns: „Cum adică? Pe mine nu m-a evaluat nimeni niciodată!” Eu înţeleg această „apărare a orgoliului”, nu ne puneam problema că profesorul respectiv – care e o somitate – n-ar fi făcut ce trebuia. Dar voiam să aflăm care e atitudinea cursanţilor, ce înţeleg ei din ceea ce li se spune. A fost foarte dificil să operăm cu acest lucru. Un alt profesor cu care am lucrat e la polul opus: după fiecare curs mă sună să mă întrebe care a fost reacţia cursanţilor. 

Cînd am lansat cursurile acum 5 ani, unii ne-au spus: „conceptul e foarte frumos, foarte generos, dar n-o să meargă pentru că n-o să găsiţi, în lumea managementului de la noi, un număr suficient de oameni ajunşi în vîrf care să admită că mai au de învăţat”. S-a dovedit că nu e aşa. Dar e adevărat că operăm cu doar cîteva zeci de cursanţi pe an. Oricum, pînă acum s-a dovedit că există destui lideri în managemantul românesc care cred că pot fi mai buni decît sînt. 

Şi credeţi în „pata de ulei”, foştii cursanţi  pot genera o emulaţie?

Sînt sigur că generează. În primul an am avut patru cursanţi care şi-au trimis nevestele în seria a doua; alţii şi-au trimis colegii. Văd, întîlnindu-mă cu oameni care au urmat cursurile noastre, că un anumit fel de a reintroduce dilemele în viaţa ta şi de a nu lua drept reţetă sigură ce ai citit undeva, e un lucru pe care am reuşit să-l creăm. Faptul că unii dintre foştii cursanţi îşi trimit la noi colegii sau partenerii de afaceri arată că ei înşişi vor ca „pata de ulei” să se crească.  

E plină lumea de azi de training-uri. În ce măsură cursurile pe care le faceţi dvs se deosebesc de alte forme de training?

Diferenţele apar pe mai multe paliere. Traing-urile furnizează reţete. Cursurile noastre nu pun problema aşa – noi nu avem reţete pentru nimeni. Avem un fel de a privi şi de a interpreta problemele diferit de cel care se aplică în lumea corporatistă. Şi avem cîteva propuneri de soluţii din care fiecare îşi extrage ce i se pare mai potrivit pentru el. Al doilea palier este faptul că nu e doar o întîlnire de 2-3 zile (cum sînt cele mai multe training-uri). Cursurile noastre au loc o dată pe săptămînă, timp de două luni şi ceva. Oamenii au posibilitatea să înveţe ceva şi în săptămîna următoare să încerce să pună în practică. E un proces iterativ care îmbogăţeşte mai mult decît un training de 2-3 zile. Al treilea palier e cel mai important. Cele mai multe traininguri se fac în companie. Aşa încît, oricare ar fi metodele aplicate, oamenii sînt reţinuţi: fiecare are o funcţie de apărat, nişte interese, un teritoriu de cucerit, nişte poliţe de plătit, o mască pe care trebuie să o susţină… Nu pot fi foarte autentici în faţa colegilor cu care împart mize mai mici sau mai mari în fiecare zi. Noi funcţionăm cu oameni diferiţi, din firme diferite, ceea ce îi face să se deschidă şi să fie autentici; ei nu au de împărţit nici bugete, nici funcţii, nici resurse, nici mize. Ceea ce îi determină să fie ei înşişi. Şi astfel experienţa cursurilor e mult mai interesantă. 

Cineva care a făcut afaceri cu corporaţii străine tot mai mari îmi povestea că a făcut următoarea observaţie: managerii de vîrf aveau masterate în filozofie sau istoria artei. Şi nu din pasiune sau din snobism, ci – spuneau ei – pentru că îi ajută să înţeleagă mai bine lucrurile şi să-şi administreze mai bine afacerile. Vi se pare plauzibil? În România există o asemenea perspectivă?

Asemenea parcursuri formative îi ajută să gestioneze mai uşor nu miliardele, ci oamenii. Abilităţile de leadership sînt diferite de abilităţile de management. Cele de management sînt organizatorice – esenţiale pentru nivelul operaţional. Cînd ai de condus organizaţii foarte mari, e obligatoriu să te ridici peste nivelul operaţional. Anumiţi manageri pot face de la sine trecerea. Alţii nu pot şi nici nu vor. Leadership-ul e altceva: înseamnă capacitatea de a anima nişte oameni pentru a da tot ce au mai bun în ei. E firesc ca, de la un anumit nivel în acolo, organizaţiile să-şi pună problema de a avea în frunte oameni cu mai puţine abilităţi de execuţie, ci care să-i poată motiva pe cei din subordinea lor. Începe să apară şi în România o asemenea perspectivă. Nu e deocamdată „un trend”, pentru că se presupune ca, dacă vrei să funcţionezi aşa, trebuie să ai sub nivelul liderului respectiv nişte oameni cu foarte bune abilităţi operaţionale. Iar pentru asta ai nevoie de o oarecare istorie; or, noi avem doar 20 de ani de capitalism.  

Ne-ar trebui şi nişte cursuri de leadership politic?

Nişte abilităţi de leadership politic ar fi foarte bune pentru relaţia cu publicul votant. Problema pentru care aceste abilităţi nu reuşesc să se formeze în România vine în principal de la felul în care sînt organizate partidele. Aceste abilităţi nu funcţionează în interiorul partidelor: paradoxal, nu poţi ajunge să conduci un partid dacă eşti un bun lider. Aceste abilităţi de factură umanistă, progresistă, constructivă sînt în contrast cu felul în care sînt organizate partidele acum: relaţiile de putere se decid după alte criterii. Nu contează cît de performant eşti ca lider, ci cît de bine eşti conectat cu una sau alta dintre găştile care deţin „puterea operaţională” în partidul cu pricina. Americanii s-au străduit ani la rînd să construiască aşa ceva – şi Partidul Republican, şi Partidul Democrat au avut aici, în anii ’90, nişte şcoli politice în care au pompat milioane de dolari, încercînd să educe tineretul din partide cu astfel de valori ale leadership-ului politic.  Tineretul a ajuns între timp la şefia partidelor politice şi este o copie fidelă, în comportament şi exprimare, a „baronilor”, pentru simplul motiv că partidele nu permit o astfel de creştere. Organizaţiile construite ierarhic nu prea se pot modifica de jos în sus, pentru că întotdeauna „modelul” este reprezentat ce cel care e la nivelul superior. Nu văd cum s-ar schimba lucrurile pe termen scurt. 

 

Cursanţii dvs. – şi alţii din lumea lor, fie manageri de vîrf, fie oameni aflaţi în poziţii de mijloc – sînt potenţiali clienţi ai „producţiei culturale”: sînt educaţi, au venituri bune, sînt dispuşi să cheltuiască pentru spectacole, cărţi, muzică etc. Am impresia că ei nu sînt percepuţi de către „producătorii” de cultură ca un public potenţial cu foarte mari resurse…

Subscriu întru totul. Lumea culturală nu prea se uită la lumea afacerilor. Am făcut cîteva experimente în acest sens. Lucram cu Oana Pellea, iar o parte din ceea ce făceam era să ducem cursanţii la teatru. Ulterior, am început să ducem firme întregi la un spectacol. Angajaţii erau entuziasmaţi că firma, în loc să le dea cîţiva lei în plus la salariu, le oferea o experienţă culturală. Îmi pare rău că nu este exploatată mai mult o resursă aflată „la vedere” şi care se construieşte singură. În lumea corporatistă există o presiune – să faci numai ce trebuie. Ca om, resimţi că ţi se îngustează timpul şi spaţiul în care ai vrea să faci nu doar „ce ai de făcut”. Zona culturală are aici un debuşeu fenomenal, pe care nu-l exploatează: nu se uită la lumea corporatistă ca la o resursă de public suficient de educat şi extrem de interesat să intre în contact cu tot ce înseamnă culturală. Este o piaţă neexploatată. Toată lumea ar avea de cîştigat din asta – nu numai financiar. Ar creşte în primul rînd calitatea generală a societăţii. 

a consemnat Mircea Vasilescu