Interviu cu Dragoş Neamu, preşedinte al Rețelei Naționale a Muzeelor din România: “Dacă nu îţi asumi riscuri, este foarte greu să ai vreo şansă să reprezinţi acest sector.”
 
Tăieri bugetare, în primul rînd, dar şi o opacizare a guvernării în cultură şi decizii nefundamentate ale ordonatorilor de credit au pus pe jar operatorii culturali începînd cu 2009. Activismul pentru buna guvernare și finanțarea publică în cultură a reînceput să fie considerat o necesitate, așa cum fusese pînă la mijlocul anilor 2000, cînd s-au obținut multe dintre reușitele care au dus înainte sectorul cultural din România – ca reglementare și susținere publică. În 2010 eram printre membrii fondatori ai Coaliţiei Sectorului Cultural Independent, o încercare de solidarizare a zonei artistice independente din România pentru a susţine drepturile culturii private non-profit la finanţarea publică, promovare a transparenţei în activitatea administraţiei publice, a bunei guvernări şi a participării sectorului cultural la elaborarea deciziilor de politici publice şi legislaţie. Printre altele, am încercat și să arhivăm parte din istoria recentă a activismului pentru cultura publică în România și să formăm competențe de advocacy în zona independentă. În cadrul unui prim proiect realizat cu spriijinul financiar al Administraţiei Fondului Cultural Naţional, am documentat alături de Ştefania Ferchedău contribuţia culturii independente la reforma şi schimbările în felul în care se administrează şi finanţează cultura în România după 1989. Publicaţia Cartografie subiectivă a culturii independente realizată în cadrul proiectului Cultura Activă este o încercare de a fundamenta o formă a activităţii de advocacy în zona culturii independente bazate pe “pertinenţă, nu reprezentativitate, susţinerea pluralismului vocilor sectorului cultural și responsabilitatea legiuitorului/administratorului” și arată inclusiv cum s-au realizat schimbările legislative și de politică de finanțare a culturii în România.
     
Privind în trecutul recent, nu avem decît o mînă de exemple în care solidaritatea de durată între actori culturali în România a avut efecte reale asupra deciziilor publice.  Majoritatea acțiunilor de reformă și schimbare par mai degrabă să fi fost datorate unor organizaţii și persoane resursă, unor oameni bine pregătiți ajunși în funcții de decizie sau unor eforturi concertate în sector, reunit efemer, dar prompt datorită unor crize sau nevoi. Contrastînd această imagine sumbră a unui sector fragmentat, Rețeaua Națională a Muzeelor din România este un ONG înființat în 2006 ca o “reţea instituţională (alcătuită din instituţii publice sau private cu activitate în domeniul muzeal) cu reprezentativitate naţională urmăreşte să sprijine şi să dezvolte viaţa muzeelor, orientîndu-şi activităţile asupra patrimoniului cultural, turismului cultural şi pregătirii profesionale în sector”. Este o prezență rară în peisajul românesc al organizațiilor culturale. 
Pe Dragoş Neamu l-am cunoscut în 2008, cînd lucram la Centrul de Consultanţă pentru Programe Culturale Europene, o instituţie publică dinamică care a reuşit să deruleze cu succes în acel an un proiect extrem de complex, dedicat Anului European al Dialogului Intercultural în România. Dragoş Neamu era şi este în continuare preşedintele Reţelei Naţionale a Muzeelor din România, un manager cultural tînăr, care m-a impresionat prin capacitatea sa de muncă, profesionalism şi hotărîrea cu care lupta pentru drepturile fiecărui membru din reţeaua sa, cum comunica cu aceştia şi cum încerca să creeze valoare adăugată pentru ceea ce realizau împreună.  În timp, am urmărit cu atenţie evoluţia activităţii reţelei, de la proiectele de formare profesională pe care le concepea şi derula pentru membri, la apariţiile publice ocazionate de crizele prin care trecea un muzeu sau altul, la decizii ale statului român care riscau să prejudicieze patrimoniul muzeal al României (vezi cazul iconostasului de la Cotroceni, pentru care s-a ajuns chiar în instanţă) şi, recent, la conferinţa Network of European Museums Organisations, pe care RNMR o organizează pe 1-3 noiembrie 2013 la Bucureşti. RNMR a fost de altfel printre puţinele organizaţii active în procesul de pregătire a analizelor pentru fondurile structurale pentru cultură 2014-2020, coordonînd chiar un grup de lucru dedicat industriilor culturale şi creative. Pentru toate aceste motive, săptămîna trecută i-am luat un interviu lui Dragoş, în care am dorit să aflu mai multe lucruri despre activitatea reţelei şi strategia sa de conducere. Cum poate arăta un efort instituţionalizat de solidarizare în zona independentă, versus cea a operatorilor culturali publici, masivi, de genul muzeelor sau teatrelor. Ce fel de advocacy pentru cultura publică (un alt nume pentru cultura în interes public, care nu este exclusiv apanajul instituţiilor publice de cultură) pot realiza organizaţiile şi artiştii independenţi şi ce ar avea de învăţat despre acestea de la iniţiativele similare ale unor instituţii mari, de genul muzeelor din România, coalizate în cadrul Rețelei Naționale a Muzeelor din România?
 
Raluca Pop: Dragoș, cum ai început reţeaua, care a fost ideea de la care ai plecat şi care au fost primii paşi? Cum s-a reuşit să se ajungă la un număr suficient de membri pentru a înfiinţa organizaţia?
 
Dragoş Neamu: Prima dată a existat oportunitatea şi explicarea oportunităţii, adică nişte oameni deştepţi, care erau la curent cu ceea ce se întîmplă pe zona de organizaţii, de politici culturale europene, instituţiile cu care se va relaţiona în mod special, atît europene, cît şi naţionale. Eram în 2005 şi am considerat că e nevoie de o reţea. Desigur, era o noutate pentru noi, în străinătate însă această formă de acţiune era valorificată de 10-15 ani. Mi-am dat seama cît de importantă este pentru România, unde nu existau reţele ca atare, deşi existau organizaţii precum ECUMESTul sau UNITER, care reuşeau să creeze în anumite situaţii solidaritate de breaslă în lumea profesională culturală, dar reţea organizaţională, adică reţea ai căror membri sînt entităţi organizaţionale nu exista şi în continuare nu există. Am înţeles oportunitatea, mi-am dat seama care e filozofia şi care e viziunea reţelei făcînd o documentare serioasă înainte pe nişte coordonate sugerate şi apoi am întocmit strategia de constituire, cu tot ce înseamnă asta. M-am întrebat cum ajungi să convingi nişte membri, în cazul nostru nişte entităţi muzeale, să se alăture unui astfel de proiect, ce înseamnă reţeaua pentru ei şi ce beneficii le poate aduce. Totul trebuia punctat într-un document strategic, un document de informare şi convingere, în condiţiile în care mă adresam unui sector puţin obişnuit cu aceste idei. Strategia mi-am gândit-o exact pe principiile unei campanii electorale: mi-am ales cîteva oraşe-cheie din ţară, strategice atît din punct de vedere geografic, dar şi al accesibilităţii de organizare. M-am dus cu mesajul meu către aceste muzee şi le-am invitat la o discuţie despre ce înseamnă o reţea, care sînt beneficiile. Aveam deja o strategie, aveam o misiune stabilită, nişte valori în care credeam, obiective, un plan de acţiune. M-am dus cu acest mesaj şi le-am spus că acesta este proiectul, aşa ne vom poziţiona în 7-8 ani şi apoi i-am invitat să ne constituim legal, sub forma unei asociaţii profesionale căreia i-am dat numele de reţea şi pentru că termenul ajuta în relaţia cu beneficiarii viitori, parteneri naţionali şi internaţionali, stakeholderi. 
Într-o primă fază, am primit un val de reticenţă în rîndul autorităţilor, cărora le-am cerut un mesaj de susţinere, şi nu pentru că nu credeau în proiect, ci pentru că nu credeau că aşa ceva este posibil să fie realizat în acel moment în România. Am reuşit să conving într-o primă etapă 33 de muzee şi ne-am înfiinţat în iunie 2006. În octombrie 2013 practic numărul de membri aproape s-a dublat, sîntem 64 de muzee. Multe dintre acestea sînt de tip complex sau au muzee satelit şi, ţinînd cont de acestea, pot spune că reţeaua reprezintă acum în jur de 150 de entităţi muzeale la nivel naţional. 
Apoi, încet-încet, am început să pun în aplicare planul de acţiune şi să mă ţin de cuvînt. Cele patru elemente cheie cu care am pornit noi la drum erau: dezvoltarea resurselor umane, valorificarea patrimoniului cultural, branşarea muzeelor în zona de turism cultural şi politici de lobby pe lîngă autorităţi publice, donatori, oameni care sprijină sectorul cultural. 
În ultimul timp am început să devenim un fel de sindicat, chiar să substituim un fel de sindicat inexistent al muzeelor. Nu pot să zic că sînt extrem de încîntat de această idee, atît pentru faptul că nu a fost proiectată iniţial în strategie, dar şi pentru că te implică extrem de mult şi este cronofagă. Deturnează sensul iniţial şi deturnează foarte multe dintre activităţile pe care le-ai proiectat iniţial în spiritul acelor prime direcţii, către activităţi de reprezentare în justiţie care sînt foarte costisitoare, care te solicită şi te implică foarte mult. E OK pentru că pînă la urmă sînt beneficii pe care le oferi muzeelor şi, dacă mai ai şi nişte realizări absolut miraculoase pentru societate, nu poţi să nu fii mulţumit. Te credibilizează, îţi dă o anumită forţe şi de reprezentare în societate.
 
RP: De ce crezi că s-a ajuns la etapa asta, de reprezentare în justiţie, şi de ce crezi că au ajuns membrii să îşi dorească acest gen de sprijin?
 
DN: În primul rînd pentru că s-a ajuns la momentul în care reţeaua şi-a căpătat acea forţă şi credibilitate necesare pentru a face acest lucru, pentru că există o nevoie şi un orizont de aşteptare de reprezentare fantastice în rîndul muzeelor în acest sens. Acestea se confruntă cu multe situaţii neplăcute: decapitări la nivelul managementului făcute după ureche sau interesat şi nerespectînd litera legii, vulnerabilitatea muzeelor în faţa legii retrocedărilor, revendicări cu privire la obiectele din colecţii. A devenit o prioritate, aşa că, din păcate, a devenit mai importantă o astfel de reprezentare decît investiţia în proiecte pentru valorificarea colecţiilor lor, pentru dezvoltarea resurselor, pentru activarea unor anumite subiecte de interes muzeal. Din păcate, muzeele sînt în general reprezentate de avocaţi extrem de prost pregătiţi. 
Momentul în care am intrat în zona asta a fost 2009, cu un caz extrem de special, foarte puternic. Practic am chemat parte pîrîtă Administraţia Prezidenţială, Guvernul şi Ministerul Culturii, în cazul iconostastului de la Cotroceni, proces pe care l-am şi cîştigat după 4 ani, în acest an. Poate a fost şi acesta un motiv pentru care au simţit că pot avea încredere. 
 
RP: A fost o acţiune curajoasă, făcută cu profesionalism şi atunci au simţit că pot să vină către voi şi pentru alte cazuri. Aţi arătat că se poate.
 
DN: Sigur, evoluţia punctuală în acest caz, în care noi începeam să cîştigăm nişte bătălii importante, a determinat alte muzee să solicite serviciile reţelei în acest punct extrem de important. Dar mai e şi un alt aspect. Retrocedările sau decapitările au devenit mai endemice sau mai acute în ultimii 2-3 ani. Cel puţin acum este un fenomen care a devenit greu de controlat. Nu trece săptămîna să nu aflu de o asemenea intenţie sau de un astfel de interes al unui ordonator de credite de a înlătura din jocul managerial un director de muzeu. Ceea ce ne face să credem că trebuie să activăm această zonă într-un mod mai susţinut. Chiar mă gîndesc în ce măsură trebuie să catalizez pe lîngă reţea o întreagă echipă de avocaţi, cu competenţe în felurite domenii, cum este proprietatea intelectuală, pentru că aceste cazuri cresc proporţional.
 
RP: Pe scurt, ceva ce a pornit cu mai multe dimensiuni de activitate, din care lobby-ul şi reprezentarea intereselor breslei erau doar una dintre acestea, practic acum, datorită contextului potrivnic şi datorită unor succese în zona asta, devine una dintre activităţile principale, prin faptul că este foarte necesară.
 
DN: Cred că a mai contat şi faptul că reţeaua devine din ce în ce mai concret şi vizibil un partener valid în relaţia cu ministerele, cu administraţia publică. Sîntem cooptaţi în tot felul de grupuri de lucru, grupuri consultative, în care trebuie să ne dăm cu părerea sau să facem analize, să construim relaţii cu mediul administrativ, cu mediul legislativ. 
 
RP: Te rog să ne spui cîteva acţiuni de acest fel care, din punctul tău de vedere, au avut succes.
 
DN: Au început să existe anumiţi ordonatori de credite, in general consilii judeţene, care au devenit din ce în ce mai interesate şi deschise în negocierea cu organizaţii de genul RNMR. Mai mult, am avut plăcuta supriză ca Timişoara să ne pună la dispoziţie toate materialele cerute pe baza legii accesului la informaţii de interes public într-un timp halucinant de rapid, atunci cînd am solicitat acest lucru. Un succes  important a fost reportat în zona Clujului şi a Maramureşului, cînd am reuşit, printr-o informaţie solidă de ordin economic, social şi cultural, să oprim intenţiile de comasare a muzeelor în complex muzeu, intenţii care se aflau în mapa de guvernare a ordonatorului de credite local. Se întîmpla în 2010. Am emis ceea ce s-a numit Declaraţia de la Cluj, care, pe 18 puncte de argumente economice, sociale şi culturale, demonstra că noua organizare de tip complex va aduce şi mai mari deservicii respectivelor muzee. Erau nişte comasări nenaturale între un muzeu de ştiinţe ale naturii şi un muzeu de istorie din punctul de vedere al politicilor de achiziţii sau al modului în care diferenţiezi managementul în aşa fel încît să vezi chimia diferită a celor două domenii. E absolut imposibil să pui două experienţe atât de diferite în CVul unui singur manager.
 
RP: Ce ai recomanda altor reţele care ar fi puse într-o situaţie similară, în care membrii lor sau beneficiarii lor au de suferit? Mă refer la relaţia cu decidenţii publici, dar şi la comunicarea cu mass-media, cu publicul şi alţi stakeholderi. 
 
DN: În primul rînd, aş recomanda să se constituie în reţele. Dacă acest lucru s-a realizat, aş recomanda să nu se dea înapoi de la reprezentarea intereselor domeniului pe care îl reprezintă. Aceasta înseamnă să îţi asumi responsabilităţi şi mai ales riscuri. Noi ne-am asumat acest lucru în cazul iconostasului şi sigur că am avut un front de reţinere din partea Consiliului Director, dar mi-am asumat aceste riscuri. Dacă nu îţi asumi aceste riscuri este foarte greu să ai vreo şansă să reprezinţi acest sector.
 
RP: Eu mă refer, de asemenea, la  o alegere între a încerca să comunici direct cu autorităţile publice, fără a face vîlvă mediatică, fără a face scandal după cum se spune, asta ca alternativă la a avea conferinţe de presă, a spune tot timpul lucrurile pe faţă, apelînd la public şi media. Din experienţa ta, în cazul de la Cluj şi în acele situaţii care nu sînt definitive, pot fi influenţate potenţiale decizii proaste exclusiv pe bază de argumente, amiabil prin discuţii directe cu decidenţii? Ce ai văzut că funcţionează?
 
DN: Am văzut că funcţionează foarte mult totuşi apelul la mass-media. Susţinerea mass-media în Cluj de exemplu a fost foarte importantă şi încă nu am o evaluare foarte clară a modului în care mass-media au avut o influenţă foarte importantă, dacă nu decisivă, în cazul iconostasului, care tocmai s-a încheiat. În cazul Clujului m-a ajutat, pentru că am avut posibilitatea să am întîlniri directe cu cel care emitea această idee şi această hotărîre, cît şi cu cei care erau direct afectaţi. Massmedia m-au pus în situaţia să explic ce se întîmplă şi am ajuns astfel mult mai uşor la decident, decît dacă aş fi făcut-o încercînd să apelez pe zona de invitaţie la dialog privat instituţional sau ceva de genul ăsta. N-aş ignora comunicarea cu media şi expunerea publică a subiectelor. 
Oricum, să ştii că este foarte greu ca în momentul în care alegi să apelezi strategic la expunerea publică a cazului în massmedia să eviţi zona de scandal. Pentru că acolo intri în registrul lucrurilor pe care nu le poţi controla. Dacă cineva care are un interes doreşte să bagatelizeze un anumit caz sau să îl ducă în zona ridicolului, sigur inventează scandaluri. Cum, dacă presa doreşte să interpreteze într-un anumit mod care ţine de rating, de impact asupra audienţei, o va face şi am avut astfel de cazuri în care media au supralicitat. Vă dau un singur exemplu: „Zeus doreşte iconostasul la Cotroceni”.  Nici pe departe nu a existat această tendinţă şi eu ştiu foarte clar că în cazul iconostasului lucrurile s-au decis mai degrabă la nivelul doi-trei al administraţiei publice. Dar în acel moment exista o anumită polarizare, acel fenomen de atomizare a societăţii “Băsescu vs toată lumea” şi se vindea aceast perspectivă. Sînt nişte riscuri pe care mi le-am asumat. 
De asemenea am observat că funcţionează foarte bine dialogul cu autorităţile şi politicul atîta timp cît oferi soluţii. Nu numai contrargumente la ceea ce decid, ci şi soluţii.Trebuie să recunoaştem că foarte puţini facem asta. Noi, în societatea civilă, avem tendinţa doar să atacăm şi să spunem de ce nu e bine, dar foarte rar venim cu soluţii. Exact în acele situaţii în care am venit cu soluţii, lucrurile au mers.
 
RP: Ce îmi poţi spune despre conferinţa NEMO, pe care o organizaţi la începutul lui noiembrie. Cum a ajuns RNMR să organizeze conferinţa, ce înseamnă pentru voi şi pentru sectorul cultural, profesioniştii din domeniu?
DN: Este vorba despre cea de-a 22-a adunare generală a NEMO, o organizaţie independentă pan-europeană înfiinţată în 1992 şi care reprezintă vocea a peste 30.000 de muzee din toată Europa. Am ajuns să o organizăm datorită activităţii intense a RNMR în cadrul NEMO şi faptul că în permanenţă am avut un cuvânt de spus şi am încercat să oferim sugestii, am fost consultaţi mai ales pe zona de proiecte – pentru că sîntem printre puţinii care avem o experinţă real solidă în această zonă. Or, lucrurile astea nu au trecut fără să fie sesizate. În plus, noi ne-am depus candidatura la adunarea generală anterioară şi am fost selectaţi, Bucureștiul fiind în competiţie cu oraşe precum Praga. 
Cît despre conferinţa care va fi organizată pe 1-3 noiembrie la Bucureşti, vă pot spune că vor participa nişte reale personalităţi, vizionari ai muzeologiei şi ai politicilor muzeale. Consider că este cel mai important eveniment muzeal din istoria muzeologiei româneşti, măcar la nivel de seminarii.
 
RP: Eu aş spune chiar că cel puţin pe 2013 este cel mai important eveniment de politici culturale şi de practici culturale în zona publică din România.
 
DN: Este suficient să arunci o privire asupra agendei, ca să vezi asta. Vor veni la Bucureşti oameni precum Harry Verwayen, director pentru dezvoltare al proiectului EUROPEANA, Massimo Negri, director al European Music Academy, apoi Mercedes Giovinazzo, director al Fundaţiei Interarts de la Barcelona, Luca Bergamo, secretar general al Culture Action Europe şi Nick Poole, directorul Collection Trust din Marea Britanie. Lista completă a vorbitorilor şi programul sînt disponibile pe site-ul NEMO. Regimul de participare la conferinţă este semi-deschisă, nucleul participanţilor este pe bază de invitaţie, însă primim tineri şi oameni interesaţi de temele care se dezbat, practicieni. Temele pe anul acesta sînt digitizarea, copyrightul, cultura în acţiune, fonduri structurale pentru 2014-2020, problematizarea oportunităţilor existente şi criza în finanţarea sectorului cultural. 
 
Mulţumesc, Dragoş Neamu, pentru interviu.
 
Raluca POP este manager şi facilitator cultural, membru fondator şi preşedinte al Asociaţiei MetruCub – resurse pentru cultură.