De ceva vreme, asistăm la schimbări frecvente ale multor conducători din mari instituții ale statului pentru un singur motiv – management defectuos. Nu pun în discuție criteriile de selecție ale acestora și nici procesul lor de pregătire prealabilă pentru a face față solicitărilor. Cu ocazia numirii în funcție, celui ales i se oferă un cec de încredere, în alb, însoțit de o strîngere de mînă și o bătaie încurajatoare pe spate, care, dacă este și transmisă de televiziunile de știri, garantează succesul în noul post. În scurt timp însă, el este înlocuit cu altcineva fără să i se reproșeze ceva deosebit, decît formula confuză de mai sus. Pentru că se întîmplă prea des acest lucru, nimeni nu se mai miră, iar cei care l-au numit sînt scutiți de explicații jenante.

Cu toate astea, la o analiză atentă, pot ieși la iveală lucruri de care ar fi trebuit să se țină seama înainte de numirea acelei persoane. De obicei, managerii îndeplinesc condițiile juridice de a ocupa un post (diplome, certificate), dar ceea ce asigură o bună prestație sînt alte aspecte cu adevărat esențiale pentru un veritabil conducător: vîrsta potrivită funcției, experiența în domeniu, prestigiul acumulat înainte de numire, filozofia sa de viață, stilul de a lucra cu oamenii, un echilibru psihologic real, o maturitate spirituală dovedită. Fără evaluarea serioasă a existenței acestor aspecte anterior ocupării funcției, pot apărea surprize neplăcute tocmai din această zonă: ies la suprafață trăsături caracteriale disfuncționale, complexe de superioritate sau inferioritate, ostilități nejustificate, naivități fundate pe lacune culturale imense, comportamente bizare. În glumă, se spune că stilul de muncă al șefilor este determinat de nevoile lor nesatisfăcute și, în multe cazuri, chiar așa este. Iată cîteva exemple: un tip pentru care hrana a fost întotdeauna supraevaluată va transmite semnale subordonaților că-i face mare plăcere să i se aducă alimente pentru familia lărgită sau să fie invitat cît de des la mari restaurante; un altul, ahtiat după lux, va promova în ierarhie sau va acorda prime celor care-i satisfac acest apetit; un altul vorbește în orice împrejurare de sănătatea lui și a familiei și, astfel, va genera o competiție între subordonați pentru a-i aduce saci de medicamente și vitamine. Mai putem adăuga pasiunea pentru propriul automobil care, deși nou, are, curios, nevoie de piese de schimb, căsuța de vacanța care trebuie dotată cu aparatură de ultimă generație, nevoia presantă de a se odihni într-o stațiune exotică anume, jocurile de noroc și altele în aceeași notă. Dar, cum întotdeauna într-o instituție sînt prea puține fotolii pentru cei care vor să le ocupe, stilul descris mai sus se întoarce împotriva celui care-l practică uneori fără să-și dea seama. Gîndiți-vă ce se întîmplă dacă managerul are de-a face cu licitații pe bani publici.

Mai este un lucru puțin cunoscut care explică deseori incompatibilitatea dintre noul șef și întregul personal din organizația unde a fost numit, și, ca urmare, eșecul său. Acesta este așa-numita tăcere organizațională.

De obicei, noul manager vine într-o firmă cu vechime, în care s-au structurat competențele și modul în care se joacă rolurile profesionale, cu diverse categorii de personal care îşi cunosc atribuţiile, procedurile acceptate și liniile ierarhice. În plus, toți sînt posesorii memoriei organizaționale, care, transmisă nou-veniților de ani şi ani, amintește că fiecare lucru se face aşa şi nu altfel, că anumite împrejurări se abordează într-o anumită manieră, că evenimente de anvergură au fost evitate de cutare șef sau amplificate prin neștiința și teama de implicare a celuilalt șef. La toate acestea se adaugă neglijarea managerilor de mijloc, care au un rol-cheie în transformarea ordinelor venite de sus în sarcini clare pentru oamenii de execuție. Practic, cei vechi cunosc aspectele umane și profesionale de care depinde realizarea misiunii instituției, rațiunea pentru care ea există.

La ceremonia în care noul manager este numit în funcție participă toată suflarea unității. Din acest moment începe cîntărirea acestuia: istoria lui de pînă acum e valoroasă pentru instituția noastră sau nu, promite realizări utopice sau este realist-prudent, e călduros sau distant în contactele cu oamenii, ascultă atent ce i se spune sau e plictisit și arogant? Dacă membrii personalului sînt satisfăcuți de noul șef, îi vor povesti întîmplările care au marcat viaţa instituţională, reușitele şi greșelile din anumite perioade, obiceiurile împămîntenite, ritualurile din zilele de sărbătoare care trebuie tolerate, procedurile care s-au dovedit eficace şi cele care nu au dat rezultate, oamenii pe care te poți baza la greu. De obicei, angajaţii aşteaptă ca noul şef să înceapă cu eliminarea stărilor de lucruri tensionate, cu nedreptăţile sau abuzurile făcute de precedentul director (dacă ele au existat). În cazul în care colaboratorii apropiaţi sau personalul obișnuit nu îl agreează și nu concep să fie conduși de un „străin de domeniu”, vor păstra tăcerea asupra acestor lucruri care, ascunse, îl vor pune repede în dificultate și-i vor grăbi căderea. Cauzele tăcerii pot fi și neîncrederea în capacitatea lui de a face ceva constructiv, teama de consecinţele confesiunilor lor, faptul că s-a dovedit caracterial sub sarcinile statutului său și dezinteresat de cum merg lucrurile. Cînd e prea multă liniște în jurul lui și nimeni nu i se adresează, ar trebui să se îngrijoreze. Fără respectul şi preţuirea majorităţii personalului, fără un minim de charismă (capacitate înnăscută de a se impune ca o prezenţă demnă, morală, utilă şi liniștitoare), fără credibilitate în faţa celor din unitate, nu mai e nimic de făcut.

Să nu uităm o serie de pericole de care orice manager trebuie să se teamă și care, percepute imediat de către personal, vor permanentiza ruptura comunicațională: adulatorii care îl învăluie pentru a nu ajunge la el oamenii de valoare, cei care stau în umbră, dar îi influențează deciziile sau modul lor de aplicare, oferta de privilegii nemeritate, ignorarea informațiilor strategice, luarea tuturor deciziile în prea multe comisii inutile, exagerarea disciplinei (de fapt, crize de autoritate) care nu servesc nimănui. Ce poate fi mai rău pentru anagajați decît să nu fie mîndri de șefi și de organizația în care lucrează pentru că e prea des criticată și din interior, și din exterior?

Uneori, simpatia pentru lider și acceptarea lui pot veni nu din cunoștințele profesionale, ci din faptul că a ajutat la timp un angajat sau mai mulți într-un moment crucial pentru ei, a fost tenace în atingerea unui obiectiv (o cantină, o grădiniță, un dispensar), are un plăcut simț al umorului, se face înțeles cu ușurință, promovează oameni de calitate, vine cu soluții salvatoare în momente de criză. Atunci el va deveni important pentru moralul personalului și va fi respectat pentru căldura lui umană, chiar dacă profesional e departe de ce ar trebui să fie.

Toate acestea sînt mai vizibile în instituțiile de stat, unde managerii sînt numiți politic sau în virtutea unor interese de moment. În firmele multinaționale cu sucursale în zeci de țări, deseori managementul e situat departe de acestea, dispozițiile și evaluările vin pe căi electronice, conducerea tradițională pare a fi o noțiune abstractă, angajatul are un coordonator tehnic și atît. 

Florian Gheorghe este psiholog. Cea mai recentă carte publicată este Penitenciarul – ultima autoritate, Editura Oscar Print, 2016.

Foto: flickr